李多全专访:用数字化升级服务体验,为商业创造存量中的增量

    |     2021年10月13日   |   2021年, 访谈对话   |     评论已关闭   |    191

封面人物简介:

李多全:2005年毕业于中科院计算所,主攻方向是最优化算法。现为阿里巴巴客户体验事业群(阿里CCO)资深总监,负责阿里巴巴客户服务和体验业务中台,以及淘系消费者服务。

李多全设计并推动了消费者服务从线上化向数字化的升级,以及提出并打造了服务操作系统——悉犀服务OS。产品、数据和智能的背景,让李多全较其余服务人有着一道天然的优势,在全面数字化的今天,用理性的数据、算法、技术、产品,赋予服务效率、准确性和品质,将消费者服务体验带入一个新的局面。


《客户世界》:请您介绍一下职业经历,以及在您的职业发展道路上有哪些印象深刻的瞬间、故事。

李多全:我是2010年3月加入阿里的,最初负责阿里巴巴B2B的数据产品和算法。在这之后,负责阿里巴巴最早的一块业务,alibaba.com。再后来,当B2B业务从信息平台向贸易平台升级时,我们就发现,需要支付类的产品来给平台商家做支持,就又做了B类的国内和跨境支付、信用金融、贸易金融和供应链金融体系。

2019年,也就是在阿里的第九年,我被当时的CCO吴敏芝“对‘服务体验是商业核心竞争力’的相信”打动,正式进入CCO。

2019年8月,我们逐步搭建了CCO客户体验中台,从零起步,从一个个应用系统到业务中台的产品体系,有了中台的雏形。

2020年3月,我开始同时带淘系消费者服务团队。这对于当时的我来说,挑战很大。怎么把理性跟感性结合起来,用不一样的视角来做服务?在对服务体验有了更深的了解后,我们开始思考,未来的服务一定是被数字化的,一定是人与机器的最完美的融合。于是,就有了服务体验数字化的征程。

这几年,无论是带中台还是服务,都有很多印象深刻的故事。

中台始终需要站在集团业务效率和能力最大化的视角,来做策略设计和业务取舍,过程中难免遇到种种困难。庆幸的是,每一次面对困难,同学们都会说:“你当时画的这张大图,我们信,没事,我们慢慢往下走。”规划大家都在做,怎么把规划落地成实实在在的业务,是背后这些同学的信任,给了我更多的力量。

再来说服务。我们这些小二,无论工作中有什么情绪,都会带着专业、耐心、温度去解决客户的问题,换位思考下,这并非易事。而最让我感动的,是一封封客户给我们写的电子邮件、一封封手写的书信、一面面带着温度的锦旗。在那一刻,我看到了小二们从内心溢出的喜悦,看到他们单纯又幸福的笑脸,我觉得我们一起在做的,是一件细小又伟大的事业。

《客户世界》:这个时代,品牌的迭代、爆发和衰亡都被加速,不管是线上线下的获客成本都越来越高了,商品品质上的差异化越来越小了。这种情况之下,高效链接消费者并提供最好的体验成为品牌成败关键,您认为商家应该如何深耕触点、深挖价值?

李多全:平台间的竞争、商家间的竞争,聚焦在三个环节:商品供给、物流履约和售后服务体验。在中国这样的生产制造大国,实现产品根本性的差异化,挑战非常大。而当互联网流量红利逐步见顶,社会化物流体验拉平,存量竞争加剧,如何构建竞争壁垒?服务体验就成为了商家和平台,把存量用户留下来,在高质量发展赛道上突围的一个关键变量。

如何建立用户心智,怎么快速捕捉用户需求?服务从业务链路看,是业务链路的最后端。但从客户视角看,却是商家和平台链接客户的最前线。我们站在了最好的位置。无论是对商家,还是平台,都很重要。我认为,这就是做服务体验最好的时代。

我们应该拥有一套能力,能第一时间获得消费者最真实的声音,洞察和理解他背后真正的需求。通过这个能力,为商家和平台带来商业存量中的增量。

举个例子。去年上市的完美日记,就见证了服务中心从价值末端走向价值中心的转变。

他们在调研中发现,Z世代对客服专业性和咨询深度要求不断提高,有61%的消费者会因为个人服务体验影响购买某款产品意愿,有70%消费者希望客服提供产品配套咨询。基于此,完美日记加大了对服务的投入。当有新用户前来咨询时,客服会先咨询消费者肤色、偏爱的色系以及出席场合等,根据用户需求进行个性化推荐,同时配以使用教程。

在与阿里巴巴客户体验事业群的合作中,完美日记通过前置化解决用户问题,在去年双11,该品牌客服销售额同比2019年提升38%,增值挽回订单2800万左右。

《客户世界》:自去年至今席卷全球的疫情改变了各个行业,对客户中心来说产业数字化已经成为最大趋势之一,每个人都在这个大潮之中探索,尤其对于阿里巴巴来说每年的“双11”和日常巨大的数据量冲击更是一个挑战,那么阿里在产业数字化变革过程中是如何保障并提升客户体验的呢?

李多全:整个客户服务行业,包括线上、线下,过去,都属于传统行业。数字时代,服务业也需要改变。

阿里巴巴做服务体验天然有几个优势,首先,我们已经实现了线上化,第二,我们有很强的智能能力,有线上化数据,加上AI能力,我们可以创造很多新的变化。

去年开始,我们便尝试做服务体验要素的结构化,再走向数字化。我们打造了一套服务操作系统——悉犀服务OS。

从能力结构上说,它的底层是数据和智能能力,中间是服务产品的数字化,最上层是人力资源的数字化。

数字化背后,意味着我们对整个行业、产业、执行质量带来根本性改变的可能性。以每年的双11为例,对很多参与其中的角色来说,是压力。如物流、仓储等,这些压力都会传递到服务端,最终在服务端上体现。

去年双11,我们服务了全球超过220个国家的消费者,让全球的消费者不管身处哪个国家,能够享受到跟中国消费者一样的购物体验。这也是世界级的挑战。数以亿计的消费者,背后不同的需求,怎么去保障?

此时,悉犀服务OS就发挥了作用,去全链路保障整套客服系统的稳定,并在稳定的基础上,为消费者带来更多确定性的保障和服务体验的提升。

如,每逢大促,很多问题不能预测,但我们构建了一种能力,当体验的卡点、障碍,还处于萌芽状态时,就能去理解,并作出预判,推动业务快速做调优。高效协同实现体验问题的“防”与“控”。这也就是我们说的体验引擎。

去年双11,我们做了两波,背后有着巨大的不确定性,要做好服务非常难。当服务产生后,我们的服务大脑,会对消费者需求进行识别、判断,从而匹配最合适的小二及最精准的解决方案。为不确定带来了确定性。

对于新入职的服务小二来说,怎么让他们在大促前快速掌握服务能力?我们有仿真陪练机器人,让新的小二快速成长起来。

所以,悉犀服务OS,包括了智能机器人、体验大脑、服务大脑、服务人力资源、服务标准、最佳实践等,形成了一个数字化、智能化、可复制的系统。

《客户世界》:现在,客户中心逐步从成本中心走向业务中心、价值中心,这也需要“练内功”,通过数字化降本增效。阿里的服务操作系统“悉犀服务OS”目前帮助很多阿里内部的业务和商家、中小企业做服务数字化升级,可否为我们介绍一下这方面的经验与感受?

李多全:悉犀服务OS,是把我们服务域的产品数据和智能能力,包括我们的资源中台、各行业的差异化方案,整合在一起面向各行业来做输出。

比如星巴克和海底捞就是我们的合作伙伴。

拿星巴克来说,它的端口非常多,包括APP,微信端、支付宝、饿了么端的小程序,以及线下的门店。在接入悉犀服务OS之前,这些端口服务的标准是不通的,服务的质量和信息是不通的,资源也不可以联动。

然而,对于消费者来说,不管哪个端进来,服务的体验和感知需要高度一致。怎么打通所有的渠道,打通所有服务资源,打通所有服务标准,形成消费者一致化的体验。是我们面临最大的挑战。

通过跟星巴克共同的努力,我们做到了所有的客户渠道的通,所有端的通,所有跨平台业务和用户的通。背后是把各个平台的订单、配送数据、关键客服信息、人力资源,做到了大的统一、大的调度、大的流程的重构,实现了消费者体验的一致性。

目前,它的智能解决能力、承接能力,做到了85%以上,生活服务满意度超过90%;通过智能辅助的能力以及产品自动化的能力,整个直接服务的人的提效超过50%;搭建了AI梯队、人工智能训练师组织,让星巴克拥有“自训”的能力。

此外,我们还有很多商家合作伙伴。

例如,波司登官方旗舰店经营业务逐年增长,随之而来退款率也呈现上涨趋势,但一直缺少有效工具快速分析退款上涨原因,并触达消费者解决问题。去年5月,服务OS为其提供了业务解决方案。这是一套可以帮助商家将消费者退款转化为成交,降低损失提升经营效益的解决方案。当消费者发起退款后,识别消费者真实退款意图并主动关怀解决消费者购物障碍,达到挽回订单的效果。退款挽回方案自上线以来,已助力店铺挽留退款金额超过1亿。

去年双11,服务OS通过新增“自助大厅”加店小蜜,让FBT试点客户中50%服务量实现了自助化解决;AG自动化退款能力助力商家实现30%退款,无需客服人工介入、自动化实现退款,降低商家售后压力、提升消费者服务体验;智能挽单小范围测试了约2000个商家,帮助挽回订单金额约3亿元……

其背后是阿里巴巴一直有的一个理念,叫借假修真。一方面我们自己要把这套系统做好,在做好这件事情的过程当中,我们希望把我们沉淀出的这套系统以更加开放的心态共享给社会,让整个社会的服务和体验因为我们变得更好,因为我们能够更快地迈向数字化,我觉得这是阿里巴巴的责任。

《客户世界》:随着智能化的发展,我们正在经历以消费者体验为中心、数据驱动的线上线下的商业重构,体验成为新商业的核心竞争力。在这样的挑战面前,CCO在今年提出全面提升平台服务体验,那么在您的规划中,它的未来会是一个什么样的形态?

李多全:在我们的设想中,未来面向客户端的服务,将从不确定走向确定性,平台服务体系更可控,更稳定。这背后,是每一个服务要素的数字化重构。

首先,服务是个精细化的业务,涉及消费者、商家、仓储、物流等多个角色的协商处理,各环节的运营效率和执行质量又决定了服务体验的竞争力。新一代的服务体系,必须向数智化运营要品质、要效率,是对服务要素精细化的持续运营和迭代。

而服务要素精细化运营的落地,需要对每一个服务要素进行标准化、结构化、线上化和数据化闭环。

从体感上来讲,一个服务的链路非常长,开始时有服务大厅,中间有机器人,然后有人工通道,有热线、有在线,有咨询、有纠纷……当我们想对每个环节来做洞察、做实时运营,就需要进行抽象和提炼,所以我们总结出服务六要素:流程、解决方案、资源、平台规则、钱款支持、产品。

我们希望构建这样的一个运营体系:对所有的要素进行数字化刻画,不论哪一个环节出了问题,都能精准地跟踪到,从而进行具象化运营,让我们整个服务体系的品质和效率都能达到较高水位。

举个例子,当你想要退换货,有的小二会说:“好的亲,我们将尽快帮您和商家沟通一下。”这句话有很大的不确定性。在进行数字化刻画后,这句话可能会是:“好的亲,我们将帮您联系商家催促商家发货,并在3小时内电话您回复协商结果。”这里我们对每个动作、时效、沟通方式、结果都有了明确定义。

这就是将服务要素进行数字化重构最重要的意义——为消费者带来确定性。消费者在买东西遇到问题的时候,所希望获得的服务其实从来没有改变过:保障的确定性、过程足够简单、有温度。

《客户世界》:淘宝、天猫始终在探索全面提升客户服务体验,并且取得了傲人成绩。诸如“百分百计划”等行动中,我们看到各种服务规则的制定越来越详尽,对于多元消费诉求的满足也越来越全面,要用繁复的规则给消费者带来简单、有保障的服务体验,这其中的秘诀是什么?

李多全:怎么才算好的服务?在消费者服务里面,我们会提到三个关键词。

第一个词是“有保障”,问题过来,我有确定性的解决方案帮你来解决;第二个词是“简单”,如果在解决问题的过程当中,让消费者觉得特别麻烦、特别费事,那我相信一定不是好的体验;第三,既能够解决问题又能把问题解决得很简单的基础之上,我们希望阿里巴巴的服务跟其他平台的服务稍微有点不一样,我们希望能够让消费者感觉到我们是一群有爱心的,贴心的一群人在给他们提供服务,所以第三个词是“有温度”。

今年我们推出了“百分百计划”,所谓“百分百计划”,是指,第一,消费者所有问题进入平台后,100%有个客户经理跟进到底;第二,对消费者100%保障,当消费者遇到问题时,平台会100%想办法解决,不管是通过平台的体验保障还是通过商家,共同保障消费者的权益;第三个100%是在时效上,平台承诺了时效,就一定要100%做到。

无论在线下商场还是线上,你只要买东西就会出问题,但是出问题不可怕,如果你得到100%的保障,100%的简单,同时100%的有一个人天天跟着你帮你来解决,我相信在这个平台上购物一定是很放心的,我们希望打造这样的消费者体感心智。

这样的“百分百”背后,什么样的服务能让消费者满意,通过数字化体系知道;哪些消费者不满意的,通过前端规则、机制的联动来推动。

服务是一个个案例累计起来的。我们做服务的每个人,都要深入到每个案例中去看,我们有哪些不足,是不是有很多改进空间。讲方法论是做不出来的,无论是一线小二,还是业务主管,每个人都要深入到案例中去,去抽象出很多共性问题,去推动解决。

在我们大团队,有个Case study,除了一线的服务小二,业务主管们,也要定期来听消费者真实的声音。它已经变成一种习惯。

你做一行想把它做好,就要知道这行的本分是什么。我觉得做服务要有宏观的系统设计,但最终落脚点都是解决客户问题。我在内部的时候经常说服务是一项精细化的业务,只有每天看数据、每天听声音才能够看到很多细节上的改进。服务不像前端业务做一个营销就能带来一个GMV翻天覆地的变化,在服务当中可能你做了很多很多策略,才能够带来消费者满意度的一个点的提升,服务带来的体验是一点点的变化,需要不断叠加。

举个例子,原来当消费者发起退款,我们会发一条长长的短信告诉消费者,如果你是在手机端/如果你是在PC端/如果你是在Pad端,你可以用什么样的链接查看,最后再加一句话:你的到账金额是多少钱。其实如果站在消费者的角度来看应该是:我这笔邮费退款能不能退给我,就简短的几个字。我们如果知道他是用哪个端口来接收的,直接给他一个链接就好了,我们不需要那么多正确的废话。可能原来很多东西在设计的时候是想着这样说不会犯错,但是这种问题对消费者的感受度来说非常不友好。还有很多人会讲平台上的专业术语,我觉得作为一名普通的消费者,看到这么长的一条短信,他会觉得很反感。这些“发现”的背后,其实就是我们通过看一个个case看出来的。

我觉得服务不那么简单,有些大胆的想法,都是一点一滴的对细节极致的追求,对服务的敬畏,再加上我们这群人的努力和勤奋,才能带来客户体验的一点点改变。

《客户世界》:那么客户体验事业群或者您个人下一阶段有哪些发展规划?

李多全:无论是服务还是体验,还是需要关注两个方面,上面是人的能力,下面是一套支撑能力。

过去两年,我们的这套能力已经实现了基本的支撑,但是未来,随着阿里业务的变化,外界商家的变化,如何去把业务从做宽到做深,如何去沉淀出业务的产品能力,这个过程对于我们来说很难。

这背后我们需要建立一套机制,业务方除了是需求方,也是合作方,我们共同去推动。产出的能力,不仅为我们所用,也可以为更多外部的企业所用,像星巴克、海底捞、Tims等。

这套基础做好了,怎么去实现客户第一?对于阿里巴巴零售平台来说,第一客户就是消费者,我们天然是平台模式,有很多不可控的因素,但是这些因素是从我们的视角出发看到的,对于消费者而言,不会因为你的这些不可控降低诉求。

所以,我们要通过联动商家、通过机制的建立,来共同将这些“不可控”变得尽量可控。

对于外部来说,不管是阿里巴巴,还是整个行业、整个产业,我们所有的从业者要一起努力,推动整个服务和体验行业的数字化,这一点特别特别重要。

服务在很多人的传统印象中是一个成本中心,但是服务特别了不起的地方是,当你把客户的问题解决得很好的时候,当这个消费者对你很信任的时候,我们就构建了一张连接消费者的网络,在内部我们经常会说这个网络背后还有两个关键词,一叫信任,二叫客情。我们有这一张信任和客情的消费者网络,当整个流量红利结束的时候,其实对于一个公司来说这是一个巨大的价值,在我们将来的服务、运营、营销中,这张网络会成为消费者的一个基座,在这个上面能长出无限的业务可能性,那时候我觉得服务会从一个成本中心真正的变成一个价值中心。

 

记者:郑洁

本文刊载于《客户世界》2021年9月刊。

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