以柔性力量打造数字化时代动态竞争力

    |     2021年10月26日   |   2021年, 客世原创   |     评论已关闭   |    272

传统上,商业银行大多采用全权核心机构为基础的多层次分支机构等级模式,是自上而下以职能为导向、以稳定为优先的刚性组织结构,各职能单元分工明确,对上级的目标执行较好,但存在管理层级多、审批流程长、基层授权不足、程序标准化等问题,面对变化反映迟缓,对动态环境的适应能力差。

随着数字经济时代来临,中国消费不断转型升级,伴随金融科技创新的蓬勃发展和金融开放程度的愈益加深,环境复杂且瞬息万变,银行业市场竞争变得越来越激烈。在以动态性为主要特征的经济环境和形势中,银行核心竞争力的保持不再来自于传统的专门化刚性惯例,而是来自于对外部环境变化的快速应变和调整能力,即柔性化能力。因此,柔性作为组织应对环境复杂性和动态性的重要武器,已成为许多企业主体进行组织战略变革的必然选择。

一、柔性组织概念

柔性概念最早起源于生产制造业,是在适应消费者差异化多元制造需求过程中,伴随标准化批量大生产向个性化定制生产模式转变而产生。它指系统通过持续学习和创新,灵活、快捷且经济地应对和处理环境变化或其它不确定性变化的能力,本质是一种应变能力。

所谓柔性组织,则是柔性概念引入组织结构理论后形成,指一种简洁有序、聚散灵活、高度协同和适应性强的组织形式,它具有不断适应环境和自我调整的能力,可以随时针对市场需求灵活调整分工,使资源快速流向最需要的领域,迅速增强组织机能,以最小时间成本和业绩损失代价对外部环境变动做出恰当内部响应,并通过保障组织内部学习创新的顺利进行,完成知识流动共享,从而提升动态竞争力,最终实现组织可持续健康发展。

柔性组织一般具备以下基本特征:一是决策分散性,强调水平分权、组织结构扁平化和领导关系弹性化,基层人员具有丰富的决策空间和资源调用自主性。二是灵活适应性,市场反应敏捷、客户响应快,针对环境变化能灵活快速做出自适应性调整。三是沟通协调性,注重跨职能部门的横向沟通,对内外部的沟通协调既敏捷、快速又有效。四是学习高效性,投入较少的人财物力就能获得广泛的学习成果和能力升级。五是创新主动性,鼓励内部员工积极学习并利用资源流动和知识共享实现产品、服务、技术和管理创新。

二、柔性组织竞争力提升模型

实证研究表明,柔性与绩效存在显著正相关关系,提升组织柔性是提升企业绩效的重要途径之一,组织柔性不仅能直接影响企业的竞争力,还能通过技术和管理创新为中介变量间接影响企业竞争力,有高绩效表现的企业一般需要具备极强的组织柔性化能力。

当前,商业银行数字化变革正酣,为适应数字化转型带来的新变化,银行需要积极培育组织柔性、构建动态能力,以组织柔性化提升对金融市场变化和客户综合金融需求的快速反应和对信息、技术、数据等各类资源的整合成效,实现银行面向数字化时代的创新机制和创新能力突破,最终推动银行数字化战略得以成功实施和培育形成强大的动态竞争能力体系。据此,本文提出柔性组织结构与银行动态竞争能力体系之间的理论模型,如图1所示。

图1  柔性组织结构与银行动态竞争能力体系

三、柔性组织管理变革实践

柔性组织管理变革的目标是通过主动培育组织内部各构成要素的柔性化程度,变革自身形成柔性组织以获得动态能力属性。组织通常由多个要素构成,这些要素的柔性化建设程度将最终影响组织的动态竞争能力建构效果。根据银行能力体系中关键要素的重要性程度,本文建议主要从结构、管理、科技、创新、文化和资源六方面对商业银行进行组织柔性化变革。

(一)结构柔性

结构包括规章制度、部门设置及集权分权等内容,提升结构柔性需要从根本上打破传统僵化的组织结构、进行“小而轻、快而美”的组织架构变革,即向敏捷组织转型以获得组织灵活性和决策便捷性优势。可以通过以下措施进行多触角尝试:一是扁平化建设。现在全行自上而下的多级管理机构仍有可压缩的空间,可以围绕具体工作及流程进一步精简设置,在矩阵式管理的基础上实现管理过程的扁平化,使组织模式更紧凑、灵活、高效。二是事业部制。建立以项目研发、市场推广为共同目标的临时事业部组织结构,通过总行授予分行更多的自主研发权限、安排开发中心人员常态进驻分行甚至联合分行以团队形式直接对接客户等,实现对市场需求的快速反应。三是数字化覆盖。建立以数字化研发、应用部门为核心的机构,全面推进银行经营管理在线化,大幅增加数字化部门人员,并注意在全行所有关键部门都应配置数字化工作相关人员。

(二)管理柔性

管理柔性是指管理者和员工能主动适应变化,提升自身知识能力,以高效达成工作目标的能力。管理柔性要避免不足或过度,只有适应自身和环境的管理模式才更能有效发挥管理柔性的作用。提升管理柔性可以从三方面开展:一是多元团队。尝试采用兼职、双聘、柔性聘用等灵活聘用机制,广泛引进多元人才,组建具有差异化背景、广泛知识结构人员、专业领域专家和异质性管理者的多元团队,增强碰撞获得创造性见解,并利用员工不同文化背景优势和知识结构更好了解客户需求偏好以提供个性化金融服务。二是开放心态。推行培育开放协作心态,促进管理者和员工调整自我思维方式、工作风格等,主动接纳职场维度差异、包容不同领导风格以提升合作弹性。三是评估环境。建立环境变化评估机制,根据评估结果灵活柔性用工管理,如新冠疫情爆发推动了居家工作、远程办公及离柜服务等一些新的工作形式,未来网点虚拟化、无限期远程办公是否作为一种常态,需要动态评估适应。

(三)科技柔性

科技柔性主要指科技研发、应用及创新的过程,包括旧技术改造、新技术开发及创新转化能力。在金融科技大背景下,全行创新水平在业内一直处于“并跑”和“领跑”状态,但仍存在科技成果产出不足以及科技创新成果转化率不高等问题,如何进一步提高科技柔性需要考虑好三方面问题:一是衡量效益。要对金融科技的研发应用建立效益综合衡量机制,眼花缭乱的科技容易让人迷失,只有能切实转变成经济效益和社会效益的科技对银行来说才值得研发应用和推广。二是时机把握。当下常见颠覆性产品和金融服务模式产生,银行要善于捕捉科技发展趋势并积极引进新技术新理念,对现有传统技术和产品服务进行快速替换升级,有效抢占先机。三是投入研发。一个现象级的金融科技应用可能对银行产生爆炸式的绩效增长,甚至可能重塑市场地位,必须充分重视和保障技术研发方面的投入,成本允许条件下甚至可以考虑在各分行建立总行级小型研发团队直接对接市场需求。

(四)创新柔性

创新是生命力强大的重要元素,创新柔性是组织柔性的重要组成部分,直接影响组织在竞争中的地位和优势,创新柔性一般是通过技术创新及管理创新,为组织创新提供更大的空间和动力,最终获得更大竞争力。可以通过四个机制建设提升创新柔性:一是融合机制。打破不同场景下内外部的信息、数据和知识隔离,将多业务、多渠道、多系统产生的多源复杂异构数据,抽取形成结构化数据,构建银行业务实体对象、关系属性、指标规则和模型体系,并结合AI技术融合信息、数据、知识和问题资源,最终实现知识图谱、业务流程自动化、营销推荐、智慧信贷、智能风控、智能反诈等多场景应用。二是众创机制。建设全行性众创平台,推行自下而上的全领域创新,鼓励引导员工积极参与创新,还可以通过成立专家委员为主的科技创新顾问团或创新工作咨询室等,刻意培育员工创新意愿和能力,高效实现对多维创新的培育路径。三是激励机制。以创新贡献为主导进一步完善奖励制度,让更多员工参与到创新分利中来,可以探索建立创新利润分享机制、打造创新激励工具箱等模式,对员工创新性工作予以资金和资源支持。四是支援机制。当内部资源不足以支持创新继续或创新成果转化时,可以考虑借助外部专业领域支持,避免创新中断和员工创新积极性受挫。

(五)文化柔性

文化柔性主张以人为本,强调通过持续学习应对环境变化,主动创造宽容开放的文化氛围鼓励员工更新知识保持成长型。建设文化柔性的对策:一是创建学习型组织。树立学习型价值观,在内部扩散学习风气、提升学习氛围,创建一系列鼓励学习的能动机制并依托全行统一学习平台和企业大学有效活跃员工思维和创造力。二是开展文化整合。经济全球化发展使得多元团队成为未来必然趋势,需要建立完善的多元沟通机制、开展多元沟通培训等,推进组织文化整合,促进不同文化背景员工和谐相处,避免多元差异产生误解和冲突,影响沟通质量和工作绩效。三是重视员工成长。帮助员工制定个性化职业发展规划,探索职业导师配置、骨干激励计划及特殊贡献人才绿色成长机制等,有力提升蓄才育才留才成效。

(六)资源柔性

资源包含人力、物力、财务、信息、品牌等所有有形无形资源,资源柔性可以反映出银行将资源转化为有益用途的速率和成本高低,这里的有益用途,既指经济上的也有普惠方面的社会性有益考量。建设资源柔性,一方面需要分类施策,即针对不同资源采取不同的柔性化措施,如可以通过设立独立的富媒体工作室拓宽宣传渠道,提升品牌资源柔性,或是通过优化人员管理政策来实现人力资源柔性的提升等等。另一方面可以破圈构建资源整合,探索跨行业合作,促进银行对场景生态运营相关资源的获取和掌控,通过非竞争性战略联盟的方式建立起联合竞争优势。

以上六方面要素的柔性化建设并非是同步进行的,而是需要根据银行当前所处环境现状和自身发展定位、现状特点不同而存在高低、快慢和多少不同。如当金融市场相对平稳时,银行感知环境和快速整合资源能力的作用可能更为突出,此时应侧重文化柔性和资源柔性建设。而当出现新政策、新产品或新型服务模式时,则可以通过重点构建科技柔性和创新柔性来适应外部环境的剧烈变动。

四、柔性组织管理变革对策建议

针对银行实施组织柔性构建战略的具体管理实践,本文提出以下几个对策建议。

(一)战略重视

充分提升战略认识,在战略高度层面重视组织柔性化建设,在全行层面形成对组织变革和文化重塑的共识,不断吸收整合内外部资源、完善基础建设、重构业务流程及重塑惯例制度,将柔性组织变革调整内嵌到数字化转型升级的各个环节之中,不断推动全行动态竞争能力提升。

(二)统筹推进

柔性组织变革需要投入大量时间成本,需要根据全行发展的首要目标、阶段并结合自身资源现状,有重点、有计划、有步骤地进行统筹建设,特别要注重可操作性,必须制定清晰、明确的变革调整目标计划和实施方案,有序推进诸如跨业务条线分工模式、事业部制改革等具体措施,并在推进过程中注意避免盲目追求过高的柔性化水平,陷入到降低银行自身稳定性的“柔性陷阱”里。

(三)重点突出

柔性化建设要把有限资源运用在最关键的地方,做到集中精准发力。对外应重点加强环境识别,通过构建一体化信息网络平台系统,借助大数据和云计算等技术增强对环境信息的搜集、甄别和处理,帮助银行及时捕捉金融市场环境中的机会和威胁,为实现快速调整,创造先发优势,保持动态竞争优势提供决策保障。对内,则可聚焦提升数字中台能力,围绕“大中台”建设数字化运营的基础架构,以数字中台能力带动金融服务数字化水平得到全面提升。

(四)人才至上

在知识经济和信息时代,银行动态竞争能力的高低高度依赖员工知识结构的多样性。一方面应加强完善人才选聘制度,获取不同知识类型员工以构建异质化知识网络,如根据数字化发展需要规划人员需求,或契合渠道传播趋势引进富媒体专门人才等等。另一方面,可尝试创造开放型团队工作任务知识协调机制,依托智能知识库、机器人流程自动化等技术应用,增强对大数据、综合金融、新媒体等新型工作任务组合规则的探索设计,避免业务综合化带来的知识异质性冲突,并有效防止人员流动后产生的知识真空。

五、小结

商业银行的数字化转型是一个从适应外部环境变动、客户多元需求冲击到主动内生变革的渐变式过程,重构其内部组织文化是保证这一过程能稳定持续推进的“润滑剂”。世界在变革,时代在进步,身处金融科技创新的大背景下,银行应当未雨绸缪,积极拥抱变化,主动探索一条可持续发展的道路,加快适应外部环境新变化、积极应对市场竞争及持续提升内部管理效能,而柔性组织管理变革正是汹涌浪潮下商业银行精准锚定“十四五”蓝图、开辟高质量发展航道的最优战略选择。

 

作者:李莉;就职于中国建设银行远程智能银行中心;

本文刊载于《客户世界》2021年9月刊。

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