如何通过服务管理客户价值

客户世界|赵静君|2008-03-05

内容提要：本文通过对管理客户价值必要性和意义的阐述，充分论证了服务在客户价值管理中的作用，以及如何通过服务管理好客户价值，最后提出了有效管理客户价值的途径。

第一节  管理客户价值的必要性和意义

一、 何为“客户价值”和“管理客户价值”

“客户价值”是客户持续和企业发生关系从而能为企业带来的价值。提升客户价值，即通过企业的行为吸引客户，使客户持续消费、增加消费和发挥口碑效应所带来的企业价值的持续增长。这是一个双赢的过程。因此，企业的各种行为，包括网络和维护，业务和服务，营销和销售，涉及一线员工至最高领导层，都是以提升客户价值，即提升企业价值为目的的。

管理客户价值，就是企业围绕着能让客户持续、增加消费和口碑带动更多人消费的目的，做好宣传、产品设计、维护、营销、销售到售后各环节服务，使之系统化、有效化、高效率，各项工作统一在提升客户价值即提升企业价值此唯一目的下，而非各环节割裂，各自为目的。尤其是服务工作也是为提升客户价值而提升企业价值为目的的，是企业价值链上很重要的内容，服务部门是创造企业价值的重要主体。

二、 为何“以客户为中心”

价值的实现点是客户，是在客户购买或使用企业产品和服务的时间和时期实现了企业的价值。但是由于市场竞争程度不同时，买方和卖方的势力强弱不同，就存在了以卖方为主导的产品中心论和以买方为主导的客户中心论。

一旦市场中同行企业增多，市场的渗透率达到一定高度后，买方市场的力量愈来愈强。他们在市场中产品和服务创新的驱动下，在各种外界信息的刺激下，对企业的产品提出愈来愈多的要求，逐渐对核心产品外围的服务提出更多的要求。此时，市场中的同业竞争者只有真正开始“以客户为中心”研究和实施各种创新，不仅关注客户第一次购买行为，更加要努力做到如何吸引客户持续消费，如何抓住某一次客户接触机会吸引客户下一次及未来更多次的发生消费。以此保证客户的持续交易，保障企业在市场中价值的持续增长。

有研究表明，当移动电话普及率高达50％，接近75－85％时，价格将不再敏感。目前中国的电信普及率高达35.3％，基本已进入买方市场环境，网络和增值业务的差异性小，对客户的消费行为影响力将受到限制。其次，电信资费水平日趋下降，价格竞争空间愈小。监管机构和社会媒体及客户提出了进一步降低资费水平的强烈要求和呼声，今年运营商依次设计了单项收费套餐和降低漫游费的政策。第三，电信业务市场将很快开放，外资企业的进入不仅带来高竞争市场下的技术、管理经验，还将改变消费者的选择结构。第四，3G牌照发放将改变整体竞争格局。第五，行业主管部门强调科学发展观，建设和谐社会，对通信运营企业的规范服务非常重视。在2005年3月，信息产业部发布了电信服务规范。从2006年6月份开始，集中力量在全国范围内开展了治理和规范移动信息服务业务资费和收费行为的专项活动，倡导“依法经营，诚信服务”的行业风尚。2006年11月，信息产业部等单位联合发起 “诚信服务、放心消费”行动。近期国资委及相关部委又统一部署开展“中央企业优质服务年”活动，号召14家中央企业现场签署了对社会的服务承诺书。这一切都将加剧运营商之间在服务方面的竞争，也对运营商如何真正以客户为中心，提升客户价值来保证企业价值持续增长方面提出了更高的要求。如何通过以客户为中心的服务维系老客户、发展新客户成为竞争的焦点。

另一方面，企业具有“以客户为中心”的时机和可能性。国内电信业整体发展良好，国家深入实施以信息化带动工业化战略、大力构建社会主义和谐社会、推进社会主义新农村建设，给国内电信业发展提供了更加广阔的舞台；随着信息技术的更新换代，电信技术业务无线化、宽带化、IP化及多媒体化的趋势日益明显，固定网同移动网的融合以及电信网、互联网与电视网的 “三网合一”技术发展日新月异，为电信业发展带来了新的机遇。根据全国信息产业工作会议预测，2007年，固定和移动电话用户将净增7000万户，通信业务总量增长将达到23％，移动电话的普及率将从2006年的35.3％提高至39.4％，电信业发展存在较大的市场空间。从企业自身看，我们的用户已经达到1.7亿（此为在网用户数，出帐用户数为1.3亿户），这是我们未来发展的坚厚基石；从国外发达国家移动用户普及率看，欧盟的移动电话普及率为93％，美国高达，而国内北京、广东、上海等地的移动电话普及率均高于60％。中国移动用户2007年当年就有5582万的发展空间，未来的空间更广。因此，以客户为中心，通过改善客户服务，管理客户价值，提高客户感知和忠诚度，降低离网率，提高企业价值，是一项关系到企业生死存亡的大事。

第二节   服务在客户价值管理中的作用

以客户为中心，管理客户价值，增长企业价值，就要求企业内部各项工作要以能持续刺激客户消费从而为企业持续带来价值，以达到企业又好又快的发展。

一个企业的服务渠道是和客户接触的最前线，通过客户的咨询、投诉、业务办理过程，通过主动与客户访谈等机会，最新、最早、最真实的了解客户对于企业的感知信息，因此，服务管理部门在管理客户价值中能够贯穿始终。

一、客户与企业发生关系过程中的企业服务行为

从客户开始感知到一个企业到和企业发生交易行为，再到持续和企业发生服务关系，这个过程中对应的企业的管理行为有：广告宣传、网络建设和维护、营销产品策划、选择销售渠道、销售、客户主动接触渠道办理业务、渠道主动接触客户进行营销（增值销售、交叉销售、维系、挽留、）、投诉处理和危机应对。
服务贯穿在整个过程中。

1. 了解客户对企业广告宣传的感知和企业形象的感知：使企业采取措施校准客户感知和企业行为的差距，提高企业成本费用的效果。如客户对企业品牌战略实施后品牌印象如何，客户了解企业某个广告的来源，客户如何理解宣传的，对客户行为有何影响等。企业以此调整广告宣传细节。每年各企业进行客户满意度调查，了解了客户对企业的主要建议和意见，如网络感知不佳、强行定制严重，投诉处理不满，话单不清晰等，这些为企业完善管理，提升客户感知提供了基础资料。

2. 整理反馈客户反应的需要网络建设和维护的点及跟踪改进效果：收集整理客户对某些地点企业的网络质量感知的信息，反馈给相关部门，作为其网络质量管理的依据。相关部门改进后反馈给客户，再根据客户后期反馈信息评价网络感知提升程度。如某些运营商开发了电子地图，给客服中心和网络维护部门共享，客服中心反馈问题和维护部门解决问题的信息沟通数据化，高效化。同时，增加企业产品的吸引力，为增加客户价值做好坚实的基础。

3. 参与营销过程中的预案管理：在营销策划过程中根据服务经验和服务管理要求提出建议，并制定服务预案。

4. 了解客户的需求，做好营销产品策划的前端信息准备：客户对企业网络和增值业务的需求，包括不同品牌、不同价值群体的不同需求，提高营销方案的有效性和针对性。在整个营销方案全面铺开之前，可以选择部分客户群体或者部分地区告知客户选择性试用，并鼓励其反馈意见，以修正营销方案。

5. 营销策划方案实施效果追踪：跟踪营销方案的实施效果，了解客户提出的新的需求，以修正和完善营销方案，提高营销成本的效率。

6. 策划服务渠道的合理结构：根据不同渠道的客户覆盖率和成本，设计合理的渠道立体结构，针对性宣传不同渠道，分配功能，分流客户，扩大电子渠道的覆盖率和业务功能，提高服务资源的利用率。

7. 服务渠道接受客户咨询、办理业务：客户主动接触服务渠道，咨询或者办理业务的时机是展现企业关注客户价值同时进行主动营销的最好时机。不会骚扰用户，反而让客户感到服务人员的主动性和自己的被关注，增加客户持续消费的吸引力。

8. 服务渠道主动接触客户提供消费建议：在了解客户消费行为、数据挖掘的基础上，主动接触客户提供恰当的消费建议，或直接增加企业价值，或维系客户忠诚性，或挽留客户在网。目前大部分企业已经开始开展科学的数据挖掘，针对不同价值客户设计维系挽留套餐。

9. 处理客户投诉，应对危机事件，分析客户投诉中反应的企业管理问题：合理的处理投诉和应对危机，不但收集了有利于企业的信息，促进企业改进管理，而且减少负面的损耗。每一次的危机事件都能暴露出企业管理的薄弱环节，通过对这些环节的整改，减少对客户价值的损害机会，提高企业形象。

第三节  如何通过服务管理好客户价值

以上讨论了管理客户价值中服务要做什么工作，即做合适的事情；这部分我们讨论如何将事情作合适。

1、客户定位是基础

价值管理是针对客户来开展的。一切营销方案的设计和执行都要围绕着目标客户进行。例如，对客户的忠诚度进行分析，客户大致分为三种类型：忠诚客户、一般客户和游离客户。这里所说的忠诚客户是从行为意愿上来讲的，即客户表示他会继续使用企业的服务，甚至增加使用和介绍给其他人使用。经验数据表明，发展一个新客户的成本是保留一个老客户的几十倍。因此忠诚客户是我们价值管理的重点对象，同时，我们还要分析一般客户和游离客户的需求和抱怨，准确理解他们行为意愿背后的原因，以争取扩大忠诚客户的比例和忠诚客户的影响力。

还可以在客户品牌的基础上，分析各品牌下客户的消费行为，调查客户的消费意愿，结合分析出忠诚客户的类别，重点针对这些客户开展价值管理，这是企业价值增长的肥沃土壤。

2、市场调研是必须

客户的反馈是对企业发展最有价值的信息。了解企业的形象、客户满意度，分析一项营销政策的预推广效果，了解最终推广效果，了解客户对企业产品和服务的选择性，了解客户离网的原因等等，都需要从市场中，从客户身上拿到第一手信息。真实的信息是真实决策的基础和必要条件。

3、数据挖掘保科学

在高普及率的市场中，从客户以往的消费行为中预测未来的客户消费行为是出台套餐的前提。分析、预测方法要科学，要专业，各省运营企业应该做好数据挖掘工作。

4、客户感知是结果

企业所有的服务工作都是作用于客户的感知，当客户感知到，并且感知好时，就会产生满意的感觉，才会有持续的消费行为发生，形成企业价值发展的良性循环。

服务差距理论其实就是找到了企业的工作，从领导决策到政策制定，到政策理解到服务实施到客户感知的不同环节的差距，说明了企业的各项工作要以客户感知为出发点，做好各环节的管理，减少投入与感知之间的差距。

第四节   通过服务有效管理客户价值的途径

通过客户感知管理客户价值是提升客户价值的最有效途径。

1、客户感知是通过和预期质量的对比影响客户满意度从而决定客户消费决策

客户感知和客户满意度是怎样的关系呢？电信企业的满意度调查模型中有7个因素，包括客户预期质量、感知质量、感知价值、品牌形象、客户满意度、客户抱怨率和客户忠诚度。其中对影响客户满意度的主要因素是品牌形象、预期质量、感知质量和感知价值。

品牌形象其实是客户在与企业接触中长期形成的，要依靠企业在广告宣传和品牌设计中抓住客户最具有特色的需求，提出最具有特色的品牌概念；更是客户在接触中通过感知价值形成的稳定的形象感知。但是品牌形象的作用必须通过客户的感知质量来印证和修正。

因此，更多的影响客户购买决策的是客户的预期质量、感知质量和感知价值，其实说得简单点，就是客户对于性价比的整体评价，这个评价是受着预期质量和实际感知价值的交叉影响。

预期质量受到品牌形象、道听途说、售前各环节印象的综合影响。对于预期质量的管理非常重要，因为这是客户对比实际感知价值的一个基准点。客户感知服务后，将感知价值与预期质量进行对比，差距大的，满意度高；差距小的，满意度低；而如果超出了客户预期，客户会惊喜，这时的满意度会很高。因此，任何服务措施都必须考虑对于客户预期造成的影响和实际操作结果能否达到预期质量，这样的服务才是有的放失，可控制和可管理的。

服务承诺就是一种影响客户预期质量的手段，承诺会提高客户的预期质量，而不是感知质量。如果企业真的能按照承诺执行，客户的满意度会有较小的提升（在承诺比原有预期更优的情况下），甚至不提升。如果承诺做不到，或者承诺宣传的和客户理解的差异大，则客户满意度会下降。

服务创新是改善客户实际感知的手段。实施比以往好的服务创新，客户的感知质量会缩小予预期质量的距离，甚至高出预期质量，那么客户满意度自然升高。所以很多规模较小的后来者经常会通过针对客户需求进行服务创新，来给予客户惊喜，吸引客户关注，从而制胜于大规模的同行业企业。

在竞争激烈的市场中，一个企业自己不承诺不创新，客户预期质量还是受同行的企业、甚至服务领域的企业服务承诺和服务创新的影响，因此，在管理预期质量和感知价值过程中，必须考虑行业客户的预期质量，正是所谓的不进则退。

2、持续分析服务差距的几个环节寻找影响客户感知的重要因素

在服务管理过程中，我们虽然以客户感知和客户需求为出发点进行设计和实施，但是总有一些问题导致我们和预期不符。经过长期营销实践，美国服务问题专家建立了一个差距分析模型，专门用来分析感知质量问题的根源。

服务质量感知差距主要体现在五个环节。五个差距以及它们造成的结果和产生的原因分述如下：

（1）管理者认识预期质量的差距（差距1）。 这个差距指管理者对期望质量的感觉不明确。

（2）质量规范和标准差距（差距2） 。这一差距指服务质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。
 
（3）服务传递差距（差距3） 。这一差距指在服务生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准。
 
（4）营销沟通的差距（差距4） 。这一差距指营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的服务不一致。

（5）感知服务质量差距（差距5） 。这一差距指感知或经历的服务与期望的服务不一样。 

从客户感知出发，通过差距分析模型，不断帮助我们发现引发质量问题的根源，并寻找适当的消除差距的服务营销措施，从而提升客户满意度和忠诚度，以达到企业永续发展。

本文应“客户世界”邀约专门撰写；作者为中国联通客户服务部业务经理。

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