浅谈呼叫中心流失率

客户世界 | 2015年7月12日 | 2008年 | 评论已关闭 | 1626

客户世界|王辉|2008-09-21

员工流失率控制，在行业内困惑着不少中心领导。业内专家集中精力，采取各种措施，试图减少流失率对服务中心成本的影响。为此，本项目组对某客户服务中心员工5期新员工进行了17个月的数据采集、分析，涉及近200名离职员工的信息分析。从时间变量角度，对新员工内心体验进行阐述，并分析此考察期间，员工负性情绪、工作事件、经历体验与促使员工离职行为之间的关系，建立针对问题的性质，制定干预策略。本设想建立在针对员工培训体系进行优化，减少已发现的新员工离职原因对全体员工的影响，从而实际的减少员工流失、工作低绩效现象，达到提高组织绩效的目的。

经过数据收集、分析，较为明显的观察出，由三个因素构成员工离职、低绩效模型：

一：工作环境氛围

二：基层管理人员管理技能

三：入职新员工问题

下面逐一就三个因素与离职率较高、工作绩效低下的关系与作用，进行简单的描述：

工作环境氛围包括人际氛围、组织氛围、文化氛围等。作为一个整体氛围，个体之间的相互作用，具有影响员工工作感受的重要作用。首先在新员工入职初期，由于内部考核体系的不同，在一些中心管理评估体系中，新员工的加入将影响小组绩效。从而在利益层面损伤了小组内的一些成员，主要是督导、班长的利益受到了影响。在心理学意义上，无论班组长、督导，多么精神崇高，必然会在内心存在某种反抗情绪。“利益关系人”的处境决定了针对新员工的厌倦情绪。老员工各种复杂的内心倾向，如：厌倦帮带新人、负性情绪传播、故意为中心添加麻烦等。当然这些行为并不是普遍存在，仅在一定程度上，影响着新员工感受。这些因素的混合，较为突出，并可以通过观察的形容是：小团体（一个督导或小组长管辖范围内）存在可以明显感知的小团队氛围，多数是依据组长的风格，长期相互影响而形成的，如消极情绪表现、集体微弱反抗组织决策、拒绝小组合作等行为。

依据访谈新员工的信息，此项内容具有现实性，隐秘的存在于各中心。工作环境在小范围内，受到基层管理人员风格的影响。开放、积极的基层管理人员，决定着中心的绩效高低。在员工留存的问题上，起到较为严重的影响。消极的情绪氛围中，新员工积极性势必遭受压抑，伴随新业务领域技能并不熟悉的工作压力，新员工仅仅依靠积极性，才可能得到缓解的平衡体系被摧毁，必然导致员工流失。

现实情况中，大多数的基层团队领导者，均竭力地维护团队的荣誉，积极地关心下属。可以毫不夸张的说：是这些小组长、督导、现场管理支撑着客户服务行业的发展与KPI数值的稳定。在这个艰难的任务面前，需要较为有效的管理工具与技能。较为普遍的现象是什么呢？专业的培训管理工具的使用，并不是增强了这些人的管理能力，只能说是一些测量工具的细分，充其量担当了数据测量、因素分析的角色任务。发现问题是解决问题的基础，但解决的工具是否需要跟进提供呢？测量出人体温度为38度，难道就解决了发热问题？可以为此提供的建议是：关心下属的真正需要，提供结合实际问题的解决策略，并同时开发适合本中心情况的管理技术、技能，传递给基层管理人员。因为适用于其他公司的解决策略，并不见得可以在另外一家发挥出力量，适合的才是最需要的，世界上不存在“万灵丹”。

基层管理人员的管理技能，严重的影响着员工流失与组织绩效高低。对于基层管理人员的管理技能提高，将明显的改善组织绩效、并直接缓解员工流失。基层管理人员体会、理解高层领导管理意图、贯彻清晰度等因素，在管理实施过程中，具有极高的重要性。一个管理方法、策略的实施，成功的可能性，决定于此。长期的工作沟通任务，每月KPI指标重点的变更，甚至于新操作系统使用、日常工作顺畅性维护、工作新业务培训的出现，都是增加基层管理任务复杂性的因素。中心高层领导是否考虑到，他们需要执行能力的提高呢？是否了解他们的内心冲突、无奈呢？每个管理级别，都不同程度的存在对应的工作压力，无可厚非。作为基层领导，刚刚摆脱一线工作人员岗位，说明在能力层面是必然存在缺憾的管理初级人员。如其具备了我们期望的全部能力，请考虑这个基层职位是否恰当？其流失的可能性？当然这些并不是我要表达的内容，我只想粉碎高层人员内心隐隐存在的不符合现实的期望，“他们应该、必须掌握所有的管理技能，并可以承受极大的工作压力。”根据基层管理人员的信息，他们由衷的、迫切的需要管理工具，来改变自己内心的无助感，针对此方向开发适当的管理工具，就成为切合实际需求的工作目标。并且重申心理学的观念，没有适合于任何企业的管理技术，尤其是当地域文化、行业差异、当地经济发展程度、员工接受能力等因素的差异，来进行微弱的调整，才可以说是适合的、应当鼓励发展的，由此推论，适当的量身定做，发挥管理的效力。

从数据观察，在新员工入职的后6个月左右，出现一个20%左右的离职率，就总体离职情况分析，成为当期员工离职的比例高峰区。也可以理解为，在新员工入职后6个月，对员工进行有效的离职干预，可以缓解总体流失情况发展。从员工入职培训开始，依据收集的资料，进行培训内容调整，从根本上缓解员工不良内心体验，成为干预流失率的重要条件之一；各中心新员工培训体系中，较少的涉及“浇凉水”的内容。也就是可以准确的、不夸张的描述工作负面情绪、事件、环境的内容。总是伴随培训师也许不认可的，较为“美化的”远景描述，形成新员工脱离现实意义层面的理解与期望，此现象在较大程度上，造成员工早期离职的情况发生。随着这些过高期望员工的流失，在入职后的第三个月，多数离职数据呈现增加的规律。此事呈现的心理层面的意义为：由于80后在责任、忍耐、坚持等人格特征上的不良教育结果因素影响，出现以“逃避”为主策略的处理困难风格倾向。想要缓解此问题，不能单独的从任何一个角度出发，因为员工的心理防御系统将此时的离职，多数责任外推，如：这不是人干的活！班次没有人性化！等等行业特征因素，总是充满理由的离开工作，当然这样的员工，永远也找不到他理想中的不单调的工作，在绝大多数离职员工中，我相信大多数不可能拥有满意的工作。因为离职本质是逃避责任。

听上去好像是没有办法来缓解这样一个心理教育上的难题，这个难题的形成，具有80后教育倡导“爱”成分较多，没有任何的“责任”教育的结果。员工需要进行“再社会化”的教育补偿。企业有义务对其员工进行补偿性教育。在适当的时候，根据员工的内心体验，适时的提供教育引导，可以明显的改善员工工作态度，再次适时成为关键因素。项目组从收集数据中达到启示，制定了新员工培训节律计划（图3）希望可以通过实施的效果评估，带来启发。

以上的三个层面，相互之间，存在着相互制约的关系。创造良好的总体氛围，为基层管理人员实施其获得的管理技能，提供了必要条件，在两因素相互作用的条件下，整体氛围趋于开放、积极、理解。在新员工融入此环境时，不会体验到更多的内心失落，才可能安心的积极工作。此良性循环的形成，势必成就企业追求高绩效的目标。但环境的改变、管理技能熟练、新员工积极心态建设，都是一个全新的课题。课题的目标，第一次落实在行为变量上，也就是说，此环境建设的成果，应当定义为：基层管理人员、座席员工行为出现变化。一个培训、项目的有效性，不应该停留在是否员工积极参与培训、对培训课程满意的层面上，而应当认准培训后行为的变化。行为变换，是改变的开始，不是简单的结束。要想固化积极行为，必然伴随对此行为的鼓励与激励，基层管理人员在维护良性行为的过程中，付出极大的耐心，需要更多的支持与理解。高层管理者适当的支持行为，可以有效的激励良性循环的建立。落实到行为变化，将成为营造高效团队的终极任务，此任务的完成，需要大量的时间、精力的投入。需要培训行业调整最终目标，并提供实现路径、策略。相信经过行业内各中心领导，培训界各位专家的共同努力，开发一套成熟的员工行为改变计划指日可待。