四年前被朗讯“抛弃” Avaya从弃儿到新宠

    |     2015年7月12日   |   会员服务   |     0 条评论   |    297

||2005-01-17


  四年前被朗讯遗弃的Avaya,不但首次实现了全年盈利,而且已成为IP语音通信市场上的领先企业,它如何成功地实现大逆转?

  “现在看来, 当年被朗讯剥离出来,对于Avaya和我们这些原朗讯的员工来说,都是一件非常幸运的事情。”2004年12月初,Avaya中国区总部搬进了上海顶级写字楼之一的上海世纪商贸广场。望着窗外川流不息的车流,亲历了Avaya所有变迁的中国区总经理刘峻岭感慨的说:“如果没有被朗讯剥离,那么现在最可能的结果就是不存在了。”

  Avaya刚刚公布的2004财年的财报显示:Avaya的年营业收入已达40.69亿美元,并首次实现了全年盈利。在IP语音通讯市场,名不见经传的Avaya出人意料地成为了这个市场的领先企业,不仅在于思科的对抗中互有胜负,还把北电、西门子、阿尔卡特等一长串名头响亮的行业巨头甩在了身后。一家著名投资公司的分析师指出:“在IP语音通信市场,Avaya与思科已呈并驾齐驱之势。在这一领域,每个季度第一名的位置在两家公司之间交替,而决定因素往往是一两个大订单。”

  Avaya的前身是朗讯的企业通讯部门,4年前因市场前景不被看好,被从朗讯中分拆出来。紧接着,整个电信行业就陷入了百年不遇的萧条之中,包括朗讯在内的几乎所有通信设备企业都遭受了沉重的打击。而Avaya不仅成为了幸存者,还通过企业重新定位、业务整合、品牌建立等一系列变革,在一个新兴市场中确立了领先的位置。

  2004年下半年,一年前还在亏损的Avaya展开了一系列收购行动,在成功并构了印度的Tada Telecom、德国的Spectel之后,Avaya还完成了其有史以来的最大一笔并构交易――以7.25亿美元并构了德国的设备制造商Tenovis,这笔交易不仅使Avaya跻身于欧洲领先电信设备制造商的行列,还使Avaya的国际收入从原来的25%上升到了40%。

  企业间的分分合合每天都在上演,但结果总是几家欢乐几家愁。显然Avaya从当初的弃儿变成了今天的幸运儿,就像Avaya全球策略营销副总裁Jorge Blanco所说:“Avaya的故事就像一出戏剧,现在主题为‘生存’的第一幕已经谢幕,而第二幕刚刚拉开序幕,这一幕的主题是‘盈利性增长’。”

被“抛弃”的丑小鸭

  在Avaya的办公室里,很多地方仍然可以看到朗讯的痕迹。一位资深员工的桌子上,摆满了各种活动的纪念品,有Avaya的、朗讯的、甚至AT&T的。这位员工说:“虽然我一直没有换工作,但却经历了三个公司,最早是在AT&T工作,拆分拆分出了朗讯之后,我就成了朗讯的员工,后来我所在的部门被剥离,所以现在又为Avaya工作了。”

  2000年4月1日,朗讯决定将企业通信部门从公司剥离,独立运营。原来任职于朗讯无线网络部的刘峻岭在这一天刚刚调任至企业通信部,所以对四年前的这一天,刘峻岭终身难忘:“那天的感受太复杂了,除了震惊之外,更多的是迷茫和不知所措。”

  朗讯自1996年正式成立以来,由于正值互联网快速成长和逐步商用时期,加之其出身AT&T的显赫身世,从而备受投资者追捧,其销售业绩连续15个季度强劲增长,股价也一度飙升到创纪录的84美元。但是给朗讯带来巨大财富的大多数定单来自于面对运营商的无线网络部门,相比而言,面对企业用户的企业通信部就显得微乎其微了,即使其在呼叫中心和企业结构化布线等领域占有绝对领先的市场分额。如日中天的朗讯认为,只有运营商级的通信设备市场才能给其带来巨额财富,于是在2000年4月,朗讯决定将企业通信部门分拆出去,并于10月1日正式对外宣布。这个消息发布之后,朗讯的股价上涨了15%,当时的投资者认为这是个正确决定,何况朗讯还将7.8亿美元的短期债务抛给了新公司。

  被分拆出去的一些员工把这次剥离形容为一次海盗葬礼:就像武士的尸体被装上小船,点上火,然后任它随波逐流。整个行业的萧条,沉重的债务负担,公司自身的动荡,使Avaya举步维艰。Avaya开始大规模地消减成本,将员工减少了将近一半,但这仍然无法阻止收入的迅速下滑。财务总监Garry McGuire这样形容当时的艰难情况:“虽然我们还没有到破产的边缘,但公司的处境的确很不好。”

  2001年,全球通信业的收入较前一年下降了47%,面对行业整体亏损的阴霾和公司生死未卜的艰难处境,失去了朗讯这颗大树的Avaya,将如何把握自己的未来?


“押宝”IP语音通信


  其实Avaya从朗讯拆分出来之前,它的很多业务都占有领先的市场分额,比如呼叫中心、企业布线等,但业务范围相对分散。“由于企业通信部门在朗讯的地位比较低,朗讯又是一个非常庞大的公司,决策过程很长,因此很难对这个部门的发展进行有效的规划。”当时就在朗讯工作的刘峻岭对这个部门的情况非常了解。因此,拆分之后,Avaya做的第一件事就是确立公司的发展战略:集中在IP语音通信和服务领域,并以此为基准对公司的业务和部门进行整合,这种整合一直延续到现在。例如虽然企业布线业务能为公司带来很多收入和利润,但由于很难与IP语音通信扯上关系,2003年11月3日,Avaya宣布将布线剥离并出售。

  现在,越来越多的企业开始选择用互联网打电话的通信方式,随着IP语音市场的繁荣,有人已经把其看作是继PC和互联网之后的第三次科技浪潮。由于企业用户的通信成本越来越高,因此企业用户所代表的可能是一个更大的市场。相关机构的分析结果表明,2003~2004年,全球的GDP增长为4%,企业IT建设的开支增长4.9%,而企业用于IP语音通信产品费用增长是88%。一个高速增长的市场给Avaya带来了一个光明的未来。

  但市场的繁荣,也给Avaya带来了更多的对手,包括思科、北电甚至朗讯在内的几乎所有通信设备行业的领先企业都开始加入到这个市场争夺中。如果与这些巨头直接竞争,Avaya在品牌、实力等方面都与它们有相当的差距,于是Avaya打出了另外一张牌:可以在传统的电话设备上进行升级,也就是说客户可以选择进行革命性的变革,即把传统的通信设备全部变为IP的,也可以选择传统与IP的结合。这样的策略不仅给Avaya带来了更多客户,也给其创造了战胜强大于自己的对手的机会。刘峻岭说:“美林证券就是看中了我们这样的能力,才最终选择了Avaya,因为竞争对手不能给他们提供这样的选择,在金融行业不景气的时候,Avaya提供的更为经济的方案当然得到了客户的青睐。”

推销Avaya

  在越来越激烈的竞争中,与思科等竞争对手相比,知名度不高一直是对Avaya的最大挑战。在公司成立之初,表现得更为致命。“当年出去见客户的时候,我们经常被错认为是化妆品甚至童装公司。如果不提朗讯,即使是以前就用我们产品的客户,也对Avaya不感兴趣。”对那时的情形,刘峻岭还记忆犹新。

  为了在全球范围内迅速建立起有影响力的品牌,Avaya做出了一个“冒险”的决定:巨额赞助世界杯足球赛。Avaya拿出一亿美元,成为15家FIFA世界杯的官方合作伙伴之一,赞助2002年世界杯足球赛、2003年女足世界杯赛以及2006年世界杯足球赛,并提供最新的融合通信技术。在此之前,在世界杯赞助商的名单里,还没有一家像Avaya这样的纯技术公司。而对于当时的Avaya来说,拿出一亿美元并不容易。从2001年10月到2002年3月,Avaya已累计亏损2600万美元,销售收入也下降了29%。

  Avaya没有一款产品是面向最终消费者的,按照传统的营销理论,Avaya赞助世界杯显然不是明智之举,Avaya因此受到了广泛的质疑。尤其是在2002年6月的日韩世界杯之后,Avaya的股价从5月份的7美元左右降到了3美元左右,世界杯效应仿佛并没有显现出来。但是在世界杯期间,的确有几百亿人次的电视观众注意到了场边那块白底红字的Avaya广告牌。刘峻岭说:“世界杯之后,Avaya的员工再面对客户的时候,不用再提朗讯,也能被客户接受了。”

  有意思的是,现在,也开始做IP语音通信的朗讯经常对客户说:“Avaya原来是属于我们的”,的确如此,但是四年前,却是朗讯主动“抛弃”了Avaya。

IT经理世界

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