五步打造“无敌电话销售”团队之四——电话销售的管理
|彭澍|2008-11-30
对于违反规定的电话销售，哪怕是TOPSALES，也不能手软，应该立即予以处理。只有这样的团队，才能保持高度的战斗性。
标题里所谓的“用”，即对人的管理。管理是个宽泛的词，涉及不同领域，这里主要从团队管理和人力资源管理的角度来与各位分享。
首先看人力资源的配置。电话销售团队从功能上一般分为开发、维护和客服中心。开发组主要负责新客户（New Customer）的开发、交叉销售和休眠客户的激活（active customer）；维护组主要负责老客户的维护和保持；客服中心主要负责与维护相关的工作。明确这一点，管理者即可据此对人员进行配置。攻击性较强的、对成功欲望强烈的猎手型电话销售可考虑做开发，农夫型的电话销售可以考虑做维护。如此等等，依据不同人员的素质和性格特征，对其进行岗位的定位，让人适其位，人事相宜。
再看团队管理。团队管理较为复杂，主要涉及目标管理、过程管理、压力管理、时间管理、情绪管理等。
目标管理和过程管理的目的在于达成团队目标的同时，对团队进行优胜汰的优化。在分解目标时，要遵循极少数人通过努力能达到、多数人能达到、少数人接近达到。目标设置不合理，应该对目标进行随时的修正和调整。目标管理的个人KPI指标包括销售金额、订单数、客单价、目标完成率、毛利率、客户流失率等。在设置团队KPI指标权重的时候，销售业绩和（或）毛利率占80%或以上。
过程管理非常重要。过程管理是ISO质量体系里的管理思想，笔者之所以引入这个概念，是由于电话销售与重视过程管理的质量控制有许多相似之处。如：基于数据的决策；可控制的风险；变量稳定性；以客户为中心；持续改进；等等。对电话销售而言，过程管理就是对电话销售进行一对一的现场跟踪与辅导，对行为进行监控。过程管理不仅需要直接主管，还需要上级主管（一般为销售经理或总监）的直接干涉及参与。过程管理要注意不同类型的Sales区别对待。有一门叫情境领导的管理课程，可参考其中的一些理论模型。
目标管理与过程管理是相辅相成的。根据我的经验，注重目标的人，往往会忽略过程的监控；反之亦然。
压力管理。压力主要来自：团队和个人业绩压力、个人发展压力、工作环境压力等。压力管理不是布置有一定压力的作业或目标，而是协调工作与生活的矛盾，使团队成员的绩效更高。压力管理是一种非常好的管理工具。压力管理得当，会使团队的战斗力得到很好的提升，并保持活力。管理者应该通过施加一定的压力逼着成员不断地自我突破，并通过公司内容的协调平衡机制，来释放压力。协调机制主要包括：企业文化、目标和奖励、谈话、跨组织协作、办公室政治等。
时间管理。时间管理的要领是：分清事情的优先顺序。对电话销售来说，最重要的事情就是给客户打电话（或接听）。由于电话销售要频繁的开会，要注意控制会议的时间，明确会议的主题，使会议有结论、有针对性。在个人时间管理上，注意不要在某一个客户身上花费太多的时间。文书性的工作，如邮寄资料、核对帐目等，可在中午或临下班时间集中处理。同时，每天的准备工作要充分，如必须的产品资料、客户名录、水杯、镜子等，这样工作起来才能得心应手。
情绪管理。销售人员都有一定的独立性，本来就是难于管理的一群人，加上压力大，并且以年青人居多，情绪管理十分重要。情绪管理的要领在于：及时疏导，个案处理，避免引起团队整体的情绪失控、士气低靡。情绪管理与压力管理有密切关系。一般地，电话销售员的直接主管要扮演黑脸的角色。不定期的组织K歌、聚餐和户外拓展，可以增加沟通、缓解工作压力。情绪管理与压力管理有密切的关系。
在实际的操作中，还要注意引导团队形成用数字说话的风格和严明的纪律。作为管理者自己要言行一致，谨慎承诺，承诺必做到。对于违反规定的电话销售，哪怕是TOPSALES，也不能手软，应该立即予以处理。只有这样的团队，才能保持高度的战斗性。
如此专业和高效的团队，如何保持人员的稳定而不流失呢？首推薪酬留人。下一节，我们通过两个案例来看电话销售的薪酬设计。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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