联想大手术——两类模式 集成分销
||2005-05-28
“今年年初我们做了一场大手术。”5月18日，联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官刘军在合作伙伴大会上对记者说。这次大会集联想中国及联想国际（中国区）的合作伙伴，参加人数约1600人，声势浩大。
今年2月刚执掌COO大印时的刘军，还一再强调按既定政策，稳中求进。
“那时我不敢说变。”刘军笑道：“去年我们犯了一个错误，没想好就说，惹了不少麻烦。所以今年我们先做后说。”
那么，联想究竟动了什么大手术呢？
简单地说，是把大客户产品线和中小客户产品线分离，两类面对不同客户的营销模式自成体系；把渠道纳入整体设计，与联想分工协同，高度契合起来。前者是联想柔性企业再造战略的重要组成部份，后者是其渠道战略，名曰集成分销。
两类模式
大客户产品线和中小客户产品线分离，是指从今年4月以来，开天、启天及昭阳笔记本完全划归大客户部管理，其余商用PC产品则仍归渠道部门负责，其中扬天是特为中小企业设置的产品。
一个看似简单的产品线拆分，蕴含着丰富的内涵。对联想来说，这意味着面向大客户和中小企业的两条价值链的拆分。两类客户由于需求不同，引发生产、市场推广、销售和服务等各个环节的差异，用一种模式或一套价值链已经很难同时到达。
长久以来，传统的分销模式让联想在中小企业和消费类客户面前尽占市场优势，然而DELL在大客户市场的节节胜利和丰厚利润却让联想寝食难安。如何在大客户市场分一杯羹，在DELL步步紧逼的追杀中立于不败，是联想苦苦思索的难题。
为此，联想去年突然提出“直销”，亲自突围大客户市场。
然而由于联想自身缺乏大客户销售经验，且没有处理好与合作伙伴的关系，致使和合作伙伴争客户及价格战激化等现象，引起渠道的恐慌和不满。
造成这些现象的原因，联想反省为内部价值链没有理顺。“我们只在销售环节分叉，分出大客户和中小客户销售，但是内部却缺乏对这两种模式的支持。因此合作伙伴在销售过程中受到各种制约，矛盾重重。”联想集团副总裁陈绍鹏说。
举个例子来说，面向大客户的机器，理应价格不透明，给合作伙伴充足的谈判空间，但是去年所有的PC价格都可以在店面及公开的信息中得到，陷合作伙伴于被动。
另一方面，所有的商用PC都可以得到“批点”（即特殊折扣），所以几乎“无单不特”，有时一个分销商大部分进货都通过特单得到，因此“假单”充斥市场，价格战激烈（一位分销商语）。
于是联想今年将大客户和中小客户在整个价值链上分离。“我们把一条价值链分为产品开发、市场营销、销售、供应链和服务5个环节，在每一个环节上分离出大客户和中小客户两种模式，各自贯通起来。”陈绍鹏说。
在大客户的链条上，销售是最重要的环节，所以此类模式又称“客户营销模式”。联想划分出几万家大客户，合作伙伴覆盖其力所能及的范围（可见大客户销售已不等同于直销）；联想直销则覆盖更高端用户；锁定伙伴与客户的关系，伙伴通过申报项目和客户申请批点（中报中折）；“大客户产品”报价只在媒体出现最终价格（这一点学习DELL），给合作伙伴充足的议价空间。
中小客户的链条上，产品开发是关键环节，因此又称“产品营销模式”，产品按照既定的渠道方式销售。
两种模式的分离后，直销、渠道大客户销售和渠道对中小企业销售三者各司其职，“井水不犯河水”。“做大客户的伙伴最怕价格透明，分销伙伴最怕遇到假单放低价，产品区隔会有效解决上述问题。”联想集团副总裁、联想中国渠道销售部总经理陈旭东说。
这些变化得到了几位分销商的认同。“如果说去年联想还没想明白，那么现在联想的思路已经越来越清晰了。”合肥安联董事长崔兴柏说。今年年初刘军提出的“柔性企业”（即在内部兼容不同业务流程与价值链的企业），从一个模糊的概念，逐渐现出轮廓。
为了让两类模式的产品线达到分离，联想4月暂停开天、启天的广告和销售，投入巨资宣传“扬天”，引导中小企业去适应扬天。“由此可见联想做事的狠劲儿和决心。”锐力创新总经理周铭说。
但是仔细分析，两类模式依然存在矛盾。主要体现为互相争夺资源。
“面对大客户销售的开天、启天需要渠道，面对中小企业的扬天也需要渠道，渠道到底卖谁的？”一位分销商说。
“大客户销售今年的任务量是联想总销量的30%，压力很大，大客户部一定会努力争取渠道。”另一位分销商说。
记者采访的几位分销商和代理商感觉做扬天存在困难，因为开天、启天利润丰厚，而扬天产品线的设计思路不够清晰，利润低。
不过也有通过扬天获益的分销商，他们通常是自身店面铺设较为完善的渠道商（例如锐力创新），虽然单品利润低，但零售体系搭建好后可以流动各种产品，不需要投入更多精力。
一些代理商对开天、启天不能在店面摆放深表遗憾，因为这对他们销售这些产品不利，无疑缺失一块利润来源。对此陈绍鹏表示，渠道要更加专注，构建自己的核心竞争力，因为大客户销售和零售体系都需要专人专能。
让陈绍鹏欣慰的是，经过这样的调整，渠道对大客户销售的活力突然激发了出来，在这个联想4月份增长最快的市场里体现了强大的张力。
理顺内部价值链的同时，联想计划让渠道提速。她采取的措施是——
集成分销
“集成分销”对于中国渠道来说是一个陌生的字眼，但是其理念“价值链生态系统”对我们来说却并不陌生（本刊有过多次讨论）。联想定义其要点为：一体化设计、客户致导、专业分工和协同合作，即，达到企业间无缝衔接，成为一个协调一致的虚拟组织，就像DELL和其上游企业达到的协调一致。
相比较大联想过去十年，这是一个新的起点。刘军回顾了联想渠道管理的变化：1994年至1998年是传统分销时代，管理粗放；1998年至2004年是紧密分销时代，把渠道变成法定合作伙伴，而非一单一单的生意关系；2005年后则要实现集成分销，无缝衔接。
首先，联想要将合作伙伴纳入一体化设计。陈绍鹏解释道，就是要在角色分工、工作流程、信息系统、市场推广等企业运作的方方面面考虑到合作伙伴。例如，对于区域客户，分销商的关系可以上至省长，下至村长，联想为什么还要设自己的销售人员呢？
“把伙伴真正当成自己人，这是一个很大的观念转变。”刘军说。
联想对渠道的“阿波罗计划”中提到，在合作伙伴公司工作5年以上的员工可以得到联想一项认证，旨在帮助合作伙伴稳定核心员工。这也许是把伙伴当作“自己人”的一个注脚。
其次，按照客户重新梳理合作伙伴，分为大客户销售和中小客户两个体系。一个合作伙伴可以身兼二任，但是必须有各自专门的队伍。
第三，专业分工。联想、分销商、面向最终用户的代理商和零售商大家执行自己的职能。“每个角色的价值定位清晰，精确考评。”刘军道。
第四，协同工作。大家依据自己的角色定位，面对客户的时候形成一个合作团队。
联想希望形成的效果是，联想和合作伙伴就像站在一个企业的不同工位上一样，大家分工非常精细，信息充分顺畅流动，协作非常默契。来了客户，有人负责开门，有人负责引路，有人负责倒水。。。
“以前有人光负责开门不管其他，有人抢着一起去开门。。。”陈绍鹏说，“所以容易内斗，几个伙伴争一个客户，打价格战，争得你死我活。”
达到“集成分销”意味着突破企业之间的边界，充分信任，信息高度共享。联想能做到吗？
记者采访的代理商普遍对联想要求填报详细的客户信息而担忧，对库存的共享也很排斥。毕竟，这是一个企业的内部机密，谁会愿意和供应商共享呢？
对此陈绍鹏表示完全可以理解，“我们必须说到做到，慢慢赢得伙伴信任。我们一步都不能走错，否则诚信垮了，重新积累起来就会非常困难。”
联想与DELL的竞争已经白热化。据联想集团新任渠道总经理马克-恩伟勒(Mark Enzweiler)称，因为受到联想的阻击，中国是DELL唯一一个没有快速领先的市场。刘军表示这么多年联想能够和DELL鏖战的原因就在于忠诚的渠道体系和渠道管理不断创新。此时，要打赢一场中国保卫战，“我们比以前更需要父老乡亲的支持！”他说。
对于供应链管理来说，产品供应商和上游零配件供应商、OEM制造商的无缝衔接早已不新鲜，而与下游分销渠道的无缝衔接则是一个世界级的难题。“客户锁定”、“分工协同”这些词也早在联想2002年的渠道大会上就已听到。
集成分销会不会是一个乌托邦？
不过，果真联想能做到，那么一个直销、分销和平共处，供应链高度集成的合作伙伴模式，的确比DELL单一的通路模式更先进。
引文
在供应链管理上，向上延伸已不新鲜，但向下与分销渠道的无缝衔接则是一个世界级的难题。联想的集成分销会不会是一个乌托邦？
背景资料：联想渠道管理三个时代
传统分销：（时期 1994年-1998年）（关系 生意关系）（特点 层层分销，管理粗放）
紧密分销：（时期 1998年-2004年） （关系 长期商业伙伴） （特点 结成法定合作伙伴，而非一单一单生意关系；按区域和产品线区隔渠道；系统梳理二级渠道，与分销商、二级渠道签署三方协议）
集成分销：（时期 2005年之后）（关系 战略合作关系）（特点 一体化设计；客户致导；专业分工；协同合作——与合作伙伴无缝衔接，成为一个协调一致的虚拟组织）
联想市场环境优化措施：
1、 产品区隔
面对大客户销售的开天、启天与面向中小企业的扬天在主机、显示器外观以及包装上都有很大区别；
2、 划区而治
分销商划分管辖区域；经销商与分销商唯一锁定
3、严厉处罚
图注：联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官刘军：“把伙伴真正当成自己人，这是一个很大的观念转变。”
联想集团副总裁陈绍鹏：“我们必须一步都不能走错，慢慢赢得伙伴完全信任。否则诚信垮了，重新积累起来就会非常困难。”
联想集团高级副总裁，全球营销官Ravi Marwaha称，一个合作伙伴渠道模式可以和世界上任何一个好的模式竞争，包括那些号称不需要合作伙伴的模式。
联想集团新任渠道总经理马克-恩伟勒(Mark Enzweiler)称，因为受到联想的阻击，中国是DELL唯一一个没有快速领先的市场。
计算机产品与流通
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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