王强：CRM的昨天、今天和明天（上）

||2005-06-02

今天的话题是“CRM的昨天、今天和明天”，我们很荣幸的邀请到了曾担任Siebel公司中国区首任总经理的王强先生作为第一期的嘉宾。

　　引子：(每期我们会分享一个信息化方面的小故事，提出一个问题，并引出此次访谈)

　　在实施了CRM系统的公司常常能够看到这样的情况，销售人员每个月需要输入一定数量的客户联系纪录才能全额发放奖金。如果执行的好，那么销售人员在年底就能得到一个笔记本作为奖励。

　　尽管如此，销售人员使用CRM系统的积极性还是不高，如果最少需要输入50条，那就绝对不会输入51条。最后，公司绞尽脑汁想出了一个解决办法，给每个销售人员配备一个助理，专门收集他拿到的各种名片，做电话记录，并把信息录入到系统中去。

　　这些让人苦笑不得的做法，都算得上是变通，解决了表面问题，但是都没有解决根本问题——销售人员对于CRM系统的抵触。

　　这一切问题根源在于——销售人员能够从CRM系统当中得到什么?

　　CRM的历史沿革

　　主持人:您好，王强先生，十分欢迎您的到来。我们今天的话题是“CRM的昨天、今天、明天”。作为Siebel(中国)的首任总经理，您对于CRM行业有着深刻的理解。CRM也就是customer relationship management，客户关系管理，对这个概念，大家已经不陌生了，那么，CRM究竟是从什么时间开始产生的呢?

　　王强:CRM这个概念是上个世纪90年代初逐渐形成的，慢慢作为一个领域应用真正发展起来，是在1993年-1995年之间。1995年尤其值得一提，当时才成立不久的Siebel公司推出了Siebel 95产品，这是第一款真正意义上的CRM产品，也是Siebel公司的第一款产品。这款产品在宣传的时候，打出了CRM的旗号，对于CRM领域而言，这是具有划时代意义的。

　　主持人:那么最开始这个定义是由谁提出来的呢?是Siebel公司?还是一些大学、科研院所?或者是咨询公司?

　　王强:CRM这个词汇最早来自Gartner，这是得到公认的。CRM在诞生伊始，仅仅是作为一个研究用的概念，并相应延展出一些理论。随着企业竞争的加剧，客户资源越来越受到重视，企业需要有一种战略思想、一种模式方法来管理客户。从而也应当有相应的软件产品，或者说管理信息系统、一种解决方案来满足企业的需求。用这种针对客户的解决方案来应对和管理日益增长的客户群体和客户需求。

　　主持人:大约在1998年，CRM在北美市场上就已经如火如荼了，这个概念在短短的两三年之内，就取得了突飞猛进的发展，这足以证明企业对于客户管理的需求是多么迫切。CRM在刚出现的时候，都包含了那些内容?

　　王强:在CRM诞生之前，针对客户管理的IT应用方面有2个概念——SFA(销售自动化，Sale Force Automation)和CSS(Customer Service and Support，客户服务与支持)。

　　主持人:在应用上讲，这也就是我们常说的销售管理系统和客服中心，而这也正是包括Siebel在内的很多CRM厂商的两条业务主线。

　　王强:对。当时Thomas Siebel本人在1993年创立Siebel公司时，开发了一个SFA(销售自动化)产品。这个产品的前身是他在甲骨文公司担任销售副总裁时，开发的一套内部系统，而后他把这个系统重新开发，并对外销售，还获得了不错的业绩。这个产品的名字很有趣——绿洲(oasis)——oralce automated sales information system，甲骨文销售自动化信息系统。就好像干渴的销售人员在沙漠当中苦苦寻找的绿洲一样解渴，满足了销售人员最迫切的需求。

　　主持人:Siebel和Larry Ellison就是因为这件事情产生了分析，最后Siebel离开了甲骨文，自己创业成立了Siebel公司?

　　王强:Siebel和Larry Ellison针对是否要把这套系统作为甲骨文的一个主要产品，曾经进行过激烈的讨论，最后产生了分歧。Siebel很大程度上也是因此离开了甲骨文。

　　Siebel本人认为:这套系统具有庞大的市场前景，所有的软件开发商、解决方案提供商、系统集成商都可以使用它，也都应该来使用它;凡是业务类型属于项目、咨询类型的公司，也都能使用它。

　　Larry Ellison则认为:甲骨文应当专注在数据库领域，应用方面还要以ERP作为主线。而他本人直到现在也还是并不太重视CRM产品。

　　主持人:两人在这件事情上面理念不同，最终各奔东西。

　　王强:甲骨文公司曾经收购过一些小型的CRM公司。仁科在CRM行业里面举足轻重，而甲骨文收购仁科，并不是因为Larry Ellison希望拓展CRM产品线，而是因为他把仁科看作ERP领域里面的一个强劲竞争对手，才收购了仁科。按照目前的趋势看，甲骨文并没有很好消化仁科的CRM业务。

　　主持人:这次甲骨文对于仁科的收购可谓旷日持久，中间跌宕起伏，动机属于恶意收购，仁科还实施了“毒丸”计划进行对抗。现在收购完成之后，仁科的CRM产品线基本停滞住了。说明虽然甲骨文吃下了仁科，但是并没有打算消化掉仁科的CRM业务。

　　请您谈谈Siebel在离开甲骨文之后，如何推出的第一款产品?

　　王强:Siebel建立初期，所有的产品思路、应用方式都来自于oasis这款产品，来自于针对销售的管理、控制这个目的，目标就是实现对于销售流程的规范化管理。Siebel 95推出来的时候，虽然号称是CRM，但实质上还是更偏重于销售自动化。

　　主持人:Siebel在推出第一款产品之后，业绩如何?是怎样从销售自动化产品过渡到真正的CRM产品呢?

　　王强:Siebel公司1993年成立，到1994年的时候，也还是Siebel内部员工大家一起凑钱维持经营，用的都是——pocket money——从自己兜里面掏钱，员工凑钱来开发产品。Siebel公司从来没有和风险投资有任何关联，完全属于白手起家。主要资金除了普通员工以外，主要来自于两个co-founder——Thomas Siebel本人和他的合伙人——一位名叫Patricia House的女士。

　　主持人:原来Siebel公司也曾度过如此艰难的时期，由一起创业的员工凑现金维持经营。那么Siebel如何在短短3-5年之内，成为了CRM领域的老大呢?

　　王强:Siebel公司在1993年、1994年都在作开发，寻找客户进行试用。1995年，第一款产品出来之后，销路很不错，销售额达到几百万美金。但是，这些资金一分钱也没有回收，直接投入继续进行研发。当时看来，这种行为近乎于赌博，所幸，在这场滚雪球似的资金赌博当中，Siebel赌赢了。从1996年开始，Siebel公司以每年300%-500%的速度飞速发展，这种发展速度一直持续到2000年。那时候，Siebel公司就已经成为了十亿美元(billion)级别的公司。

　　主持人:在短短5年之内，Siebel就实现了几百倍的增长。那么2000年以后，Siebel公司是一种什么状况?

　　王强:从2001年开始到现在，Siebel基本保持了平稳的发展，发展速度也减缓了下来。软件许可证(license)销售并没有太大的增长，公司也基本靠软件的维护和咨询服务来实现盈利。

　　CRM如何进入中国

　　主持人:沿着Siebel的发展轨迹就能大概勾勒出CRM在国外大致的发展历程，Siebel就像国外CRM行业的一个缩影。那么，CRM是什么时候进入中国的?是由谁引入的呢?是个人还是商业组织?或者随某家公司的产品直接进入中国市场?

　　王强:CRM这个概念进入中国其实也很早，大概1997年左右。当时国内一些咨询公司，普华永道、安盛(现在的埃森哲)也都在互相交换意见，企业除了需要ERP以外，是否也需要CRM的应用。而这个时候， CRM开始在国际上大张旗鼓的进行推广。不久之后，国内开始有人着手研发CRM产品。这就不得不提到MyCRM，1999年就开始进入CRM领域，在亚洲来讲，都属于比较早的，在当时来讲十分先进。

　　1997年，我在西门子公司任职的时候，第一次听到Siebel这个公司，听到CRM这个概念。在当时，西门子是Siebel在欧洲的大客户，也是重要合作伙伴。

　　主持人:您在当时听说CRM，是因为开始使用Siebel产品?

　　王强:西门子当时在亚洲的部门都没有使用Siebel的产品。我当时任职于西门子的行业应用服务部，这是一个咨询服务部门，不涉及手机、设备、家电方面的业务，主要负责行业应用咨询，一个部门基本都是咨询顾问。我们当时一边做SAP R/3的咨询，一边寻找新的业务增长点，于是就想把在欧洲和Siebel的合作引到中国来，进而我就开始深入了解CRM、了解Siebel。

　　主持人:请您介绍一下Siebel是怎么进入中国的?

　　王强:这个过程很有意思，Siebel并不是自己决定进入中国的，而是被客户强行拉进来的。

　　当时上海通用汽车基本实施完成了第一期的SAP R/3 ERP项目。合资方美国通用公司是Siebel在全球的大客户，通用总部要求Siebel在上海通用实施CRM。而上海通用在实施CRM的时候产生了很大的分歧，很多人主张使用R/3本身自带的销售管理功能模块，因为使用全新Siebel的CRM产品还是要冒一定风险的。

　　Siebel公司本身主营CRM，所以深知“以客户为中心，以客户需求为导向”，把握住了这次机会。

　　2000年初，Siebel和上海通用正式签订合同。合同以外还有一份备忘录，正是这份备忘录促成了Siebel进入中国。在备忘录中，上海通用要求Siebel承诺:

　　1、在近期之内在中国设立办公室、办事处。

　　2、Siebel中国为上海通用提供简体中文版产品。

　　3、从Siebel总部调遣会使用中文，能进行汉语交流的咨询顾问。

　　在这些承诺的基础上，上海通用才决定使用其产品，Siebel因此不得不进入中国。Siebel一直是很注重销售的，不愿意失去大客户。为了满足上海通用的要求，提供支持、服务，兑现承诺，Siebel便正式进入了中国市场。

　　这种情况十分具有独特性，和很多其他的大型IT公司完全不同。Siebel并不是因为意识到中国市场的巨大潜力才进入中国的。

　　Siebel在中国的得与失

　　主持人:Siebel(中国)是上海通用强行娶进门来的。如果不进入中国市场，Siebel就有可能失去通用这个大客户。实际上，Siebel还没有准备好，进入中国市场不是发自内心的主动诉求、主观决策。还没做好准备，还没有进行充分的市场调研就已经进入了中国市场，无法预料到会遇见什么样的情况。

　　王强:这个渊源导致了Siebel(中国)很多独特的企业战略，由于市场的陌生而显得异常谨慎。由于大客户的需求，进入中国市场的计划被大大提前了，这一定程度上打乱了Siebel的全球战略部署。

　　Siebel原本没有计划那么早就进入中国，设立办公室。而简体中文版也没有计划那么早发行，原本是应当排在Siebel(台湾)的繁体中文版本之后的，包括排在韩文版本的后面。

　　还有很多例子，Siebel由于客户需求而临时改变计划。比如，Siebel签约联想公司和上海罗氏制药。为了联想，Siebel决定推出除了支持甲骨文数据库之外的，支持微软SQLServer数据库的简体中文版产品。为了上海罗氏制药，Siebel决定最先推出医药行业CRM产品——Siebel医药行业简体中文版。

　　主持人:Siebel似乎总给人一种被动的印象，在进入中国市场的时候，还没有进行仔细全面的分析调研，脑子里面充满了问号，才会出现您说的这些情况。

　　王强:2000年，我和当时的Siebel全球营销和市场副总裁Tom Hogan先生接触的时候(参见《从我如何“撞”进Siebel说起》)，他一下子丢给我一连串的问题:中国市场到底有多大?中国有哪些客户能买Siebel的产品?Siebel产品对他们而言是不是太贵?有没有什么人能够帮助Siebel来实施?中国有哪些IT公司、系统集成公司、咨询公司能够成为Siebel的合作伙伴?

　　主持人:Siebel就这样在完全没有合作伙伴，对市场一无所知的情况下进入了中国。于是您毛遂自荐成为了Siebel(中国)的首任总经理。2000年开始，您上任之后怎么来执行的，如何拓展中国市场?

　　王强:首先开设了北京办公室，然后是上海。从2000年到现在这5年之内，Siebel的策略其实基本没什么变化，非常突出的一个特色就是围着客户走，围着项目走。重大项目在什么地方投入实施运行，Siebel就会派人去开设办公室，开展业务。

　　总结起来，Siebel(中国)有3件很重要的事情没有做，是由于没有做好准备就进入中国市场造成的，也是Siebel Siebel(中国)一直没有变得很强大的原因。Siebel(中国)的做法是和当时的特点、背景等等都息息相关的，很多也是不得已而为之。

　　Siebel(中国)有这样3件很重要的事情没有做:

　　1，没有进行很好的市场推广、培育工作，没有进行足够的CRM普及宣传工作。

　　2，没有强大的合作伙伴，没有牢固的合作伙伴关系，大部分时间都是自己独自打拼。

　　3，没有大量推广培训、认证，国内了解Siebel产品、能够参与项目建设的人很少。

　　主持人:我最开始了解Siebel，也是先听到国内有大公司在使用Siebel产品，进而了解到还有这样一个CRM行业的领头羊。而Siebel的市场宣传、推广工作还赶不上许多国内的CRM小厂商。

　　很多跨国公司进入中国之前都是要先进行大量的宣传，做了市场培育之后，才引进产品。最起码也应当是同步进入。首先引进概念，引出一种需求，进而把自己的产品推广到市场。知道了沃尔马，才知道这种海量贩售模式。

　　王强:Siebel可能是很独特的个案。在国内，很多人知道Siebel是因为了解到CRM这个概念，进而深入了解CRM应用，才了解到CRM行业在国外还有一个举足轻重的公司叫做Siebel。在中国，很少有人是因为知道了Siebel而了解了CRM，进而使用了CRM。

　　别人一直在做这个工作，讲解、宣传CRM，而由于Siebel的行业地位，才为人所知。所以只要你提到CRM，想了解CRM，就不得不了解Siebel、不能不提到Siebel。

　　主持人:我想这是因为Siebel刚进入中国，各方面组织也还不够完善，急于拿到项目，确立自己的位置，因此没有力量，没有资源，也没有闲暇时间顾及项目以外的工作。请您谈谈Siebel在中国的合作伙伴的情况。

　　王强:刚才提到的上海通用的项目是和IBM合作的，上海罗氏的项目是和当时的康柏合作的，以及后来的联想也是Siebel(中国)的一个潜在的强大合作伙伴。

　　而Siebel(中国)对于这些伙伴是一种case by case——就事论事的态度。仅限于合作这个项目，。就搁浅了l情况并没有什么更加深入、长远的合作协议。也曾经有人提出来，将来是不是要对一个行业、领域和市场进行深入探究、拓展，开展全方位、多层次的深入合作?最终，这方面的计划还是搁浅了。

　　这和Siebel注重短期利益驱动，强调使命感、紧迫感有很大关系。从美国总部高层，到中国区的执行者，到底层的营销人员，都面临着同样的问题——我们今天作的事情，对于明天的生存是否有帮助?能否马上带来订单?对于季度末财报、业绩有没有帮助?如果没有，那么先求生存，不要谈长远的利益。首要任务是活下去，而不是发展下去。

　　如果花很大心思、精力做的事情对公司明年的业绩、市场预期有帮助，甚至要等到后年才能开花结果，那么这个事情会被无限期顺延。

　　主持人:Siebel(中国)一直以这样的模式——抓项目、搞销售、做好客户服务——发展起来的?

　　王强:当时我作为Siebel(中国)具体的执行者，也的确是这么做的。就像是有经验的、高水准的猎手，凡是进入视线的猎物，基本上都做能到弹无虚发，但是并没有去主动寻着猎物的痕迹去追踪。

　　2000年、2001年，凡是进入视线的项目基本没有失手。但是也从来没有去早期扶持过任何一个项目。在用户不知道CRM的时候，去普及、宣传，告诉他应该上马CRM项目。Siebel(中国)从未做过这种工作。往往是甲骨文、SAP进行了宣讲，Siebel最后出击一发命中，拿下订单。

　　在有竞争对手参与的情况下，Siebel并不惧怕，毕竟公司是做销售自动化业务起家的，有很多销售管理的经验，合理利用自己销售的策略，能够胜任各种攻坚战。但是除了每年拿下几个大额订单以外，Siebel没有去考虑如何深入行业、拓展市场。

　　主持人:延续这种做法一直这没有得到总部高层的的质疑?

　　王强:某种意义上说，这可能恰好是正是他们要求的，Siebel总部也采取了类似的态度，首先要解决的永远是这个季度的生存问题，我们能不能完成这个季度的任务。每星期都要审核销售状况，或许公司下个星期就会垮掉，所以不会去考虑下个月的发展问题。每个季度都有新人来、旧人走，甚至每个星期都能看出来一个人未来的方向、趋势。

　　主持人:这些也是没有深入培育市场造成的后果，那么Siebel(中国)初期的业绩如何?

　　王强:其实Siebel的业绩相当好，刚一进入中国就显示出了良好的盈利态势。2000年签订的三个项目都是百万级美元以上的项目，用户签了合同就直接打款，账面形势一片大好。而当时的实际状况就是几个销售人员拎着箱子到处签合同。正是客户的强烈需求，尤其是大客户的需求，导致了这个状况。

　　主持人:您觉得今后Siebel(中国)有没有什么培育市场这个方面的需求和打算?去深耕细作某个行业?

　　王强:个人感觉，Siebel(中国)更不会这么做了。2000年、2001年的时候，销售业绩非常之好、增长非常之快，各方面都发展的非常好，总部对于中国的市场预期有着强烈的信心，员工的精神面貌也异常高涨。在那种情况下都无暇顾及市场培育，作未来3-5年甚至10年的市场远景规划。而现在Siebel处在一个关键时期，换了新CEO，每个季度可能都会有变动，这样就更不会对中国法外开恩。

　　Siebel在欧美如何发展

　　主持人:不久之前，Siebel的3月份财报发布之后，公司业绩导致了旧CEO下课，新CEO上台，新CEO也是很擅长销售的。Siebel在欧美市场难道也一直使用在中国的这种模式?

　　王强:Siebel在欧美是完全不同的，在中国没有做的3件事情，在欧美都作了，而且做得很出色:

　　1，市场宣传——当时花了很大力气普及CRM概念，几乎所有人知道CRM都是因为Siebel。

　　2，发展了大量强大的合作伙伴——在欧美，几乎所有知名的系统集成公司、咨询公司、软件、硬件厂商都是Siebel的合作伙伴、合作关系非常融洽。合作的伙伴数量并不输给SAP。

　　所以，Siebel在欧美市场没有相当的竞争对手，因为没有哪家知名公司没有和Siebel进行合作。

　　3，Siebel在欧美培养了大批持有Siebel认证、会使用Siebel产品的人，有大量的咨询顾问负责Siebel的项目和服务工作。咨询顾问的数量也与SAP相当。

　　主持人:这三点相互结合起来，为Siebel营造了一个巨大的市场，从而制造了对于Siebel产品的强烈的需求。

　　王强:2000年，我还在西门子任职时，第一次去Siebel总部开会，参加Siebel的全球合作伙伴大会。Siebel当时的销售副总裁上台进行了非常精彩的演讲。

　　面对着台下全球合作伙伴的代表，他说:“今年的销售指标是6亿美元，这对于我本人来说是个严峻的挑战，但是对于台下各位而言，这是个巨大的机会。Siebel今年如果能卖出6亿美金，那么带给你们的将是一个超过60亿美金的庞大市场。”

　　Siebel就是这样善于攻心，发展了大量的厂商代理它的产品，就像秋风扫落叶，席卷了所有的市场。在中国却不是这样情况，代理商数量少得可怜。

　　在未来，Siebel在欧美的发展应当更多的取决于效率而不是市场份额。现在就面临如何提高效率，如果以更高的效率运作，如何让投入产出比更高，而不是如何开拓市场。

　　主持人:在欧美，有能力购买Siebel产品的人基本都是Siebel的客户了，市场接近饱和，成长空间很小，那么您觉得像Siebel这样的CRM公司未来的发展方向是什么?

　　王强:Siebel现在推出的on demand产品就是一个信号，代表了一种方向，准备往中小企业层面覆盖，去和saleforce.com进行竞争。这块市场，Siebel过去是根本不在乎的。

　　主持人:我想，这种情况和现在国内很多的ERP厂商的境况类似，开拓中小企业市场。即使这样，Siebel(中国)也仍然坚持了以往的方针?

　　王强:很多大公司总部在全球都使用了Siebel产品，首先总部已经买断了，然后全球同步使用。Siebel在欧美遇到发展瓶颈时，已经挖掘了最大潜力，中国分公司这块市场已经被Siebel在国外的销售人员拿到了订单，使得Siebel(中国)的市场空间更小了，处于一种十分尴尬的境地。

来源：天极网

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