我们如何设置客户服务中心的岗位职能

客户世界 | 2015年7月12日 | 2005年 | 评论已关闭 | 2261

客户世界|李健|2005-07-27

关于呼叫中心的岗位职能设置，此前已经有很多文章在这个方面做过详细的描述。这里我只想通过我所管理的客户服务中心的几次职能调整来谈谈我对客户服务中心岗位职能设置的见解与做法，希望能与各位分享一下。

首先，在设置岗位之前，我们应先明确我们建立的客户服务中心的定位和功能。

根据我自己对客户服务中心的了解，我把目前国内的客户服务中心分为以下四种：外包型；销售型；服务型；综合型。

下面，以我本人之见先简要介绍一下这四种客户服务中心的定义：

1、外包型客户服务中心
建立客户服务中心的目的是以纯外包为主，可以外包客户服务代表、管理人员、座席席位、设备或整个中心，公司本身没有自主项目，靠承接外部公司的项目运转。比如：维音数码、鸿联九五等。

2、销售型客户服务中心
这类客户服务中心以进行产品销售为主，销售形式有：向上销售、交叉营销、直复营销、直接呼出营销、电话订购、电视购物等。比如：贝塔斯曼、麦考林、各类电视购物中提到的电话号码等。

3、服务型客户服务中心
这类客户服务中心主要以产品售前、售中咨询和售后服务、技术支持为主。比如：微创客户服务中心、各大商业银行的客户服务中心等。

4、综合型客户服务中心
这类客户服务中心在功能上涵盖了上述所有中心的功能，属于功能多元化的呼叫中心。比如：目前部分保险业的客户服务中心、我所在的中国银行华北客户服务中心和一些其他银行的客户服务中心。

了解了不同的客户服务中心类型和定位后，就可以针对不同的客户服务中心设置岗位和职能了，下面就是我针对上述几种中心设置的岗位职能图。在此之前，我有两个个人观点：

无论是什么类型的中心，监管部门，特别是负责运营分析和质量管理的部门都是最重要的部门。这是因为：无论是中心的高层管理人员还是项目合作方都需要通过分析报告和数据来了解整体运营情况和质量。因此，从下述的各类职能设置中大家应可以看出，我都把监管部门（运营分析和质量管理）设的比较高；即使是同级，也设的高出其它同级半级。

在客户服务中心的管理中，还需要引入项目管理的理论。任何类型的客户服务中心，当他接到一项工作或任务时，我们都需要把它当成一个项目来管理。而在项目管理中，我个人认为：应该以运营分析/监管部门为主，其主要人员作为项目的总负责人。销售/拓展部门虽然是负责引入项目/开发项目的，但是我认为他在前期的工作比较多，偏重于项目的沟通与协调，但是在项目合作开始后，其工作就比较简单了。项目的设计、流程的监管与运行等都需要有监管部门负责。因此，我认为：销售/拓展是负责“what to do”，监管部门负责“how to do”，运营部门负责“to do it”。所以，项目中有监管部门负责人或运营分析师担任项目管理较为合理。

1、外包型/销售型

外包型与销售型客户服务中心在很多地方非常相似，因此他们的岗位设置也基本相同。
在这里，拓展部门的工作非常重要，因为如果他们对引入项目的时间掌握得不好，就会严重影响中心的运营：项目过于集中时，会出现有项目无人做的情况，严重的还会影响客户对中心的信任度；项目过少，会造成大量人员富余，增加日常运营成本。

2、服务型

在这里，由于是进行售前、售中咨询和售后服务，因此，对于合作流程和信息交流的要求比较高，外联部就需要做好与客户或合作部门的沟通工作。

3、综合型

在综合型客户服务中心中，内部各个部门的沟通、协调与对各个相对独立部门的监管是非常重要的，因此，主管监管部的副总经理是非常重要的职位，他的设定应该高于主管运营部的副总经理。同时，为了保证工作的效率，负责运营分析的经理是可以跨过各级管理人员直接与中心最高管理人员联系、提交报告的（图中用红线标示的）。
在前面我们也谈到了客户服务中心应该引入项目管理的理念和管理思路，那么在岗位职能设置时，就必须考虑到各个岗位在项目中的位置，下面，我就以综合型客户服务中心为例，进行一下说明：

综合型客户服务中心各部门负责人在项目中的承担的职责
参与人员	项目引入	项目开始	项目运行	项目结束
监管部副总经理	项目总负责	项目总负责	项目总负责	1. 项目总负责 2. 负责向客户汇报整体项目运转情况。根据项目的重要程度不同，可以指定由拓展经理或运营分析经理汇报工作。
运营部拓展经理	1. 前期项目营销。 2. 引入项目和项目的总协调。 3. 项目收费的洽谈。 4. 根据各参与成员的意见制定合作方案。	与合作单位联系，根据项目小组提出的需要申请合作单位的帮助，并将合作单位的需求提交项目小组。	就项目运转情况与客户沟通。	提交项目引进报告。
监管部风险与流程监管	1. 合作风险分析。 2. 合作中各岗位工作流程的制定与监管。	1. 监督流程执行情况。 2. 监控合作风险。	1. 监督流程执行情况。 2. 监控合作风险。	提交合作报告和风险报告。
监管部运营分析	1. 项目的成本核算。 2. 根据客户需要制定项目管理目标。 3. 制定各参与的部门的运营KPI指标。	审查KPI指标设定的是否合理，如不合理根据项目情况再调整所设定的KPI指标。	统计分析各类KPI指标，分析运行情况。	1. 核算项目整体收入和ROI，提交ROI报告。 2. 提交项目整体运营情况和指标分析报告。 3. 汇总其他各个小组成员提交的报告，提交给中心的总经理和副总经理。
监管部质量管理	——	根据项目组的合作方案提供项目所需质量监管方案。	根据前期制定的方案，安排专人负责质量监管与抽查。	提交项目质量报告。
监管部人力与行政	——	1. 根据项目组的合作方案提供项目所需的一切资源（设备、人员、场地、物资等）。 2. 制定人员绩效考核方案和各项激励分配方案。	——	根据方案进行人员考核和激励分配。
运营部运营经理	根据项目组的合作方案提供项目所需培训和支持方案。	根据项目方案制定： 1. 人员管理方案（包括：人员调整及排班；工位安排；等）。 2. 系统调试与测试。 3. 人员培训。 4. 日常运营方案。 5. 与其他运营小组的合作流程和方案。	根据小组审核通过的方案运营和日常人员的管理。	提交项目运营报告。