如何调动员工的培训积极性

客户世界 | 2015年7月13日 | 2010年 | 评论已关闭 | 1392

客户世界|杨萍|2010-09-26

案例分享——为什么

张超一直相信是金子总是会发光的，事实也验证了这点。张超是作为一名普通的座席代表加入这家呼叫中心的，当时他对这份工作没什么期待，自己需要工作而这家公司又给这个机会而已；但在入职培训中的《职业生涯规划》课后，张超的想法有了巨大的改变。他一直都认为，自己的表达能力很强，尤其是与人沟通的能力；除此之外，自己的亲和力、说服能力、感染力都很强。根据呼叫中心职业生涯所规划的路线中，张超觉得做培训师是最适合自己的。

确定了这个目标后，张超开始暗暗的努力。他寻找一切机会参加各种培训，部门内部的，公司内部的，只要有机会他都去听课。这时候的听课对他来说，已不单单是学习知识，而是学习授课老师的培训技巧了。同时，张超在工作中也经常揣摩，大家需要什么样的培训，怎么样做才能真正将培训工作做好。很多时候，张超都设想自己就是培训师，想像着自己已经在课堂上授课了。

机会总是给有准备的人。这句话看似普通，但实际上确是真理。公司决定在呼叫中心建立培训师队伍，因为队伍逐渐壮大，单凭开班会和质检会议已经远远不能满足质量提升的需要了。当然，这个培训师队伍都是兼职的。公司采取了自愿报名、试讲评选的方式。张超对于这个机会非常重视，并做了充分的准备。结果自然可想而知，张超如愿以偿，开始了培训生涯，虽然是兼职，但这已经实现了自己职业生涯设计的第一步。

自然，张超为这份兼职培训职责做了大量的准备，上网查资料、去书店找书，调查座席代表的需求，很快，张超设计好了自己的课程。其课程是投诉处理及一门业务知识。张超尽力将课程设计的实用，身为座席代表，他相信他最清楚大家的需要。并且，他经常自己在家试讲，精心设计每个环节。终于，张超开始讲课了。自身良好的素质加上充分的准备，张超的课非常受欢迎。课程效果调查结果显示，学员为张超打的平均成绩是90分。是所有兼职培训师的第一名。

这个结果极大的鼓励了张超，他更加对自己的培训前途充满信心。两个月后，公司提升张超伟专职培训师。张超不仅需要设计自己的课程，也需要搭建整个培训架构了。经过一个月的准备，张超设计了一系列的培训课程，从业务知识到应用技能、服务技巧。当然，这些课程不是张超一个人讲，张超把这些课程合理的分配给了几个素质好的兼职培训师，一些有难度的课程才由张超自己讲。

设计好课程后，张超征得了领导的同意，准备开展为期两个月的培训月。而两个月后，公司的业务高峰期就到了，刚好可以帮助高峰期的度过。但公司始终人员紧张，所以培训只能安排在休息时间进行。每周两次，持续两个月即八周。但张超相信大家都能理解，毕竟这是学习，用时间换来知识还是值得的。培训开始时，大家的培训热情很高，都积极参加上课，出勤率、准时率都很高，上课纪律、配合度也都很好。但系列培训进行到第三周的时候，张超就感觉到大家参加培训的积极性没那么高了，请假、迟到的人数越来越多，上课时的配合度、积极性也明显降低。私下里，张超开始听到员工的抱怨，觉得好不容易休息还要参加培训，感觉很累。随着积极性的降低，大家对课程的满意度也降低了，开始对课程提出了很多意见。对于这些意见，张超进行了详细分析，他发现，其实这些意见很多都是不够中肯的，而与员工不愿意参加培训有关。张超思考了一下，员工的抱怨主要是因为利用休息时间进行培训。

张超将此情况向公司领导进行反馈，并建议公司考虑能否将培训时间进行调休或补休。公司同意补休，但要由公司按照业务情况进行调节。但对于这样的休息政策，对于改变员工参加培训的积极性并没有帮助。

张超感觉很为难，培训是对于提升服务质量最有效也最直接的渠道；并且，培训对于员工的职业发展也会有帮助；再检讨培训的课程设置及设计，张超也认为符合员工的需求。但实际的情况是，员工对于这些对其有切实帮助的培训却失去了热情。张超本来认为，培训工作的难点是课程的设计和实施，但没想到，现在最难的却是员工的积极性问题.员工不想提升吗？他们都有很强的上进心；他们不愿意学习吗？很多员工都在业务时间参加了一些学习。那，到底是为什么呢?

你说我说——适合我们的培训

深圳报业集团张西尧

不论从工作的角度还是从自身发展的角度来说，我们都需要培训。相信这一点，每个呼叫中心的姐妹都不会否认。但我们需要培训并不是就是说，什么课程我们都需要，也不是说，我们需要的培训就随时可以接受。比如说，一次公司的培训课程，是我最想听的案例分享课，但刚好那天我有个考试。没有参加公司的培训非常遗憾，但又不能错过一年一次的考试，遗憾的是公司没有事先征求我们的意见，因为那天有5个同事都有考试。

还有，让我们遗憾的是，很多培训都只针对业务。业务的重要性我们从来都没否认，但单单的业务培训并不能让我们全面提高技能，也就不能求得客户的满意度提高。而且，业务知识我们在实践中的积累更重要，很多业务知识不是全部能够通过培训解决的。老师提供的解决方案是有限的，但客户提出问题的背景是无限的。我们只有学会灵活处理，学会随机应变，提高理解能力，提高沟通能力，才能真正为客户解决问题。所以，对我们来说，沟通技巧、投诉处理技巧等服务技能的培训更重要。

还有，正规的、针对工作的培训我们固然需要。但对于我们这些已经工作了三年以上的老员工来说，工作中的很多问题我们都能够独立解决，即便不能独立解决，也能够找到解决问题的渠道。泛泛的为每个员工提供同样的培训，不谦虚的讲，有点浪费业务熟练员工的时间。而对于我们来说，我们需要的是更好层次的培训，比如基础的管理知识、客户心理分析等，甚至公文写作，IT常用技能等方面的课程我们也需要。因为我相信，对坚定的从事呼叫中心行业的员工来说，对于管理岗位的发展是我们前进的动力，相应的知识补足才是我们最需要的。

培训效果的评估及跟进

华泰证券95597客服中心邱婷

麦当劳公司的计时员工自进来第一天起，就安排训练员对其进行一对一训练。每个岗位都有一定的上岗标准，新来的员工通过了考核之后正式上岗。只要按着规定的标准一步一步操作，就不会出错，油温多少、炸多长时间，已经有精准的机器定好，不需要做任何的人为变动，甚至在缺人的时候，临时让一个基本不懂的人进来，演示一遍给他看，只要记忆力尚可的人，都可以做这个产品位，培训效果可以快速体现。

呼叫中心能做到这样吗？只要在呼叫中心工作过的人都明白，这是不可能的。说起来很简单：进来电话——解释处理—— 让客户满意的挂电话。但中间涉及到的内容实在太多太多，除了业务知识、工作流程这些可以明确给予标准内容的培训主题之外，更多的是座席代表的应变能力、对客户问题的迅速理解能力、将答案变成客户可以理解的通俗语言的表达能力等等软技巧。这些是各个呼叫中心在新员工入职的时候都会进行的培训，是培训的重点也是难点。

有些人能够一点就透，有些人可以举一反三，这两种人是培训师最爱的人才。而更多的人是处在中庸，讲一遍不行，讲两遍若有所悟，讲三遍可以领会精神。对于这样的，只要给予足够的耐心，也能成为呼叫中心的中坚力量。

还有一些，就是呼叫中心里培训师、质检员、运营、组长最为“头痛”的人了，听不懂、讲不通、猛钻牛角尖，最可怕的是还认为自己没有任何问题。比如上线后，客户说的问题，在本行业内是常见的情况，抓住重点给予回答就可以了。可她偏偏认为客户说的是另一回事，最终将客户越带越远，遇上懂行的客户还可以绕回来，遇到不懂行的客户，那么这条录音必然会成为重大问题录音。质检组长找她谈话，她还会说，我认为客户就是我理解的那个意思啊，你们凭什么认为客户是另一个意思呢？之后再一一摆事实，讲道理，从行业规范谈到常见业务FAQ……一场谈话下来，也许她明白了这次电话中出现的问题，但下一通电话，又会出现其他的问题。

座席代表工作绩效的好坏，除了自身因素外，培训是一个重要因素。培训的内容、方式、时间、人数都会影响培训效果的好坏。在实际工作中，如座席代表的工作出现问题，质检员会第一个发现，在质检员发现问题后应对出现问题的原因进行分析，针对不同的情况采取不同方式进行改进。

目前常用的培训方式是大会、小组培训会、一对一单独辅导。开大会一般是运营维护人员对呼叫中心近期发生的事情进行总结和通报，对好的现象予以表扬，对不适宜的现象予以批评，这里不多做论述。

小组培训会一般是各小组对热点、难点进行汇总分析，上面读着下面记着，客户的提问方式直接而明显，比如“你们的某个活动到什么时候为止？”，座席代表将答案一读，这通电话可以顺利结束。而如果客户从另一个角度问，比如“最近有没有送XX的活动？”也许座席代表就一时想不起来对应的是哪个活动。所以对于小组培训，应使用换位思考法，想象自己是客户，有可能从哪些角度提出与该内容相关的问题，应给予怎样的答复，每个组员都想一条问题，大家对该问题做出解答。这样不仅可以锻炼对问题的迅速反应，也可以使服务做到标准化。

从事过培训工作的人都能体会，讲业务知识的培训效果最好，该记住的都能记住，记不住的也知道在知识库里找，也可以进行量化考核，一人发张卷子，答出来多少一目了然。如果业务知识在培训后仍没有进步，应关注问题发生的可能性：是因为没有记住业务内容，还是对业务内容理解偏差，或是表达有误等原因造成的。以及需要分析这是个别现象，或是群体问题。如果是个别现象，可以单独与座席代表进行沟通，确认其出现问题的原因。如是群体问题，则有必要开培训会，进行集体业务培训，分析错误原因，对答案进行标准化规定。

软技能的培训效果很难显现，不是开几次培训会，读几篇理论知识就可以见到成效。针对软技能的培训，除了进行标准化培训之外，还应辅以一对一单独辅导的方法，比如工单写作能力、理解能力、表达能力。单纯使用理论知识，较难令人理解，此时应使用的是举例法，使用案例，可以令座席代表对软技能的使用标准有一个较为直观的感受。

对于工单写作能力，可以从座席代表工单的语言逻辑性中看出来，是否以最简洁的文字将客户所表达的问题完整描述，是否有错别字。发现有罗嗦、必要条件不全等情况，组长可直接指出，并告知遇到这类情况，应怎样组织语言。

对于表达能力和理解能力，最直接的数据显示为通话时长。通话质检与KPI分析相结合，则可以发现座席代表存在的问题及其严重性。座席代表出现这方面的问题后，组长及质检员可收集其部分案例中的语句，并单独与之进行沟通分析，让座席代表的对问题的判断方式、语言表达方式进行标准化校准，有了标准化的服务之后，才能进一步的进行个性化服务。

培训还应做到“功夫在诗外”，营造一种积极向上的氛围，引导所有座席代表的服务目标与呼叫中心的总体服务目标一致。

管理视角——激发培训热情，即已有效果

培训是件费时费力的事情，需求调研、课程设计、试讲、实施、效果评估，这中间又夹杂着很多的细节，如排班、设计课件、打印材料、安排教室等。这一套流程下来，花费了大量的人力物力。但究其结果，是事半功倍还是事倍功半就不好说了。

授课的过程其实也是一种沟通的过程，任何沟通中都包括信息发出者和接受者，还包括情景因素。但沟通的成败往往不是衡量发出的信息而是接受者所理解到的信息。培训也是一样，其结果不取决于授课教师的传授的意图，而是要看听课者感悟到了什么和理解到了什么。所以，员工是否喜欢培训，是要看培训的内容是否是员工所需要的，还要看是否是能为员工所接受的。所以，上文中张超认为自己的培训设计没问题，其实未必。横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不同的角度看到的事情是不一样的。像我们经常强调要站在客户的立场想问题一样，我们也要站在员工的角度看，培训是否适合员工，是否真正为员工所需。而且，在业务繁忙时期，我们还要看培训是否是员工急需，毕竟员工已在工作中很疲劳了。在人疲劳的时候，只有最急需的我们才能接受。所以，培训，首先要结合各方面情况评估培训内容的适用性。这种适用性不单指适合员工，还包括情境。在不同的时期，员工的需求是不一样的。

检查培训内容的设置是否为员工所需之后，我们还要结合业务量来，衡量我们的培训时间安排。抱怨的客户、繁杂的信息点、复杂的操作程序、反复的应答话术……，我们的员工在工作中饱尝了压力和辛劳。休息日是工作中的人所共同盼望的。被剥夺了本该得到的，谁都不会高兴的。而且，得不到彻底的休息和放松，也会影响员工在工作中的表现。虽然休息日的占用是为了提升他们的技能，但满含抵触情绪的学习是不会有好效果的。所以，我们在安排培训时间的时候，要多方面考虑。诚然，呼叫中心的培训受来电量不规律、倒班等影响，但也不能为此而仓促安排。如果实在安排不开，可安排小班培训。虽然这会让培训老师非常辛苦，但确会提高培训效果，也会因为培训师一个人的辛苦换来了众多员工的舒适，还是值得的。同时，培训时间的安排还要考虑一些相关因素，如一天中上午的学习效果最佳，下午下降，晚上最差。

培训的方式即授课过程的设计也很重要。现在的培训越来越重视互动，培训不再单单是老师的一言堂，而是和员工不断互动的过程。现代管理中重视员工参与式管理，很多管理研究也证明了更多参与的管理，员工的工作满意度更高。培训中，让员工参与进来，提问、练习、角色扮演、游戏、小奖品、小组竞赛等都可以使培训更有吸引力。激发员工的热情，让员工对培训产生兴趣，才能让员工真正享受到知识的引力。在培训中，还要注意不同员工的接受能力、实际水平的差异，照顾到不同员工的情绪才能让培训发挥更大的效用。

激发员工的培训热情，还要让员工看到培训的意义。即让员工知道，培训内容与他们实际缺陷的契合性。让员工知道与理解培训的实际效用、对他们的实用性，才能让员工从内心真正接受培训。将培训设计的目的与目前工作中普遍存在的问题相结合，并让员工清楚的看到并真正理解，这样才能让员工从内心里愿意去学习。

在培训中设置相应的考评机制也有助于提高培训的效果。不可否认，不是所有员工都对任何工作满含热情的。有自我管理能力的员工在团队中往往不太多，而不努力、不积极、不上进的员工往往总是站在路的中间，让工作不能顺利进行。学习需要强化，分正强化和负强化。当环境中某种刺激增加而行为反应出现的概率也增加时，这种刺激就是正强化；如及时的表扬、奖励等。当环境中某种刺激减少而行为反应出现的概率增加时，这种刺激就是负强化。在培训中，我们要注意正强化和负强化的结合使用，同时也可增加通过绩效来增加惩罚等措施。

培训后的效果检验也很重要。通过质检监听、考试、客户满意度评估等方面，都可以检验员工对于培训内容的掌握和运营情况。

任何工作的效果不取决于发出方，而取决于接收方。培训的效果也一样，要体现在员工身上。所以，激发员工的学习热情，才是成功的开始！

本文刊登于《客户世界》2010年09月刊“管理热点”栏目。

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