以服务差异化提升产品差异化
||2005-10-10
以服务差异化提升产品差异化
与曙光信息产业公司总裁历军谈曙光“服务超越”战略和“技工贸”道路
作者：谢鹏 | 0 | 2005-10-10
● 产品的差异化进一步发展的空间越来越小了。而服务是千差万别的，每个用户的需求都不同，服务更能形成差异化
● 做大并不难，只要有投资，就很容易做到。但那种大进大出、大物流的模式不符合未来中国经济的发展要求。我们国家需要一些强壮型的企业，不一定是规模大的企业，但是要在全球具有影响力
● 企业发展中一个非常核心的问题就是资源的有效合理配置。如果你以平衡的观点来配置资源，那么企业就有了一个平衡发展的基础
7月12日，在曙光公司成立十周年的庆典上，总裁历军宣布曙光将实施“服务超越”战略。公众对这一事件的普遍解读是“曙光朝着市场化进行战略转型”、“曙光服务战略欲向IBM看齐”。
对此，历军告诉《商务周刊》记者，曙光目前只是调整，不是转型。“我从来没有提过转型的概念。”历军说，“媒体想当然地以为曙光要从硬件厂商变成服务厂商了，其实并非如此。”
脱胎于中科院计算所的“曙光”，是国家“863计划”高性能计算机项目的代号。1993年5月，中国第一台基于通用微处理器芯片和标准UNIX操作系统的并行计算机“曙光一号”诞生。为更好地实现产业化，中国科学院计算所于1995年6月组建曙光信息产业有限公司。
2001年，曙光从计算所搬到了清华西门对面的一个院落。同年，工程师出身的历军从计算所所长李国杰院士肩上接下了总裁的职位。曙光的主要精力开始由技术至上转向技术与市场并重，并于该年9月，悄然在香港上市。
从起始的“曙光一号”到10万亿次超级计算机曙光4000A研制成功并跻身全球高性能计算机TOP 500排行榜前十，从最初仅服务于少数科学工程计算用户到今天推动高性能计算在各行各业的广泛应用，从863计划投入200万元做曙光一号到营业收入近10亿元的国产服务器领军企业，曙光伴随着中国高性能计算产业走过了一条从无到有的中兴之路，成为国家863计划成果产业化和自主创新发展高技术企业的成功范例。
然而，规模优势欠缺使得曙光在成本上无法与联想和浪潮抗衡。易观国际所做的《2005年第一季度中国IT市场扫描》报告显示，今年第一季度，中国服务器市场厂商出货量的份额，浪潮、联想和曙光分别占据8.4%、8.2%和6.2%的份额。而厂商市场价值份额的占有情况则是，联想4.3%、浪潮4.2%，曙光只有3.8%。
尽管曙光的高端服务器与国内同行相比占有一定技术优势，但随着IBM、Sun、惠普、Dell等国外IT巨头携品牌、资金、技术优势，加大在中国市场的本土化进程，尤其是近两年加大对低端服务器市场的渗透，曙光惯有的低成本优势越来越弱。用历军的话来说，“国产服务器厂商是在悬崖边与狼共舞”。易观国际的数据显示，今年第一季度，浪潮、联想和曙光在销量上整体份额为22.8%，与戴尔(22.1%)相差无几；在销售额上，三家仅占12.3%，不及IBM的1/3。面对国际大服务器厂商从高低两端的合围以及国产厂商之间的同质化竞争，曙光祭出了“服务超越”的宝剑。但“服务超越”将在多大程度上拯救曙光？
8月2日，历军在他的办公室里接受了《商务周刊》记者的采访。
《商务周刊》：曙光已经走过了10年历程，企业的发展也经历了很多次调整，包括上市和“有所为，有所不为”策略的提出，那么这次“服务超越”战略计划在曙光的成长历程中处于什么样的地位？
历军：应该说这是曙光在10年追求市场化的过程中迈出的又一次非常重要的一步。“服务超越”对曙光来讲是战略层面上的操作，是实现曙光产品的差异化、加强竞争力和赢利能力的更面向市场、贴近客户的一种举措。
《商务周刊》：现在国内服务器市场竞争这么激烈，曙光为什么不在市场和销售环节找突破口，而是提出“服务超越”的口号？
历军：经过几年的业务拓展，曙光积累了一些经验。为了把这些经验有条理地总结出来并指导以后的工作，在两年前，我们开始酝酿把“服务超越”作为一个战略提出来。
随着技术的发展和产品的升级换代，我们发现服务器产品本身变得越来越复杂，它承担的任务也越来越多，在易用性、易管理性和应用效率方面面临更多的挑战。曙光懂技术，了解信息系统的很多内涵，所以我们希望把在应用上的一些经验传递给客户，为客户创造价值，同时也创造我们公司的价值，于是，我们提出了这样一个战略。
我们的服务战略是产品战略的重要组成部分，是用来增强我们产品竞争力的。现在大家都在讲产品要差异化，而这几年的经验告诉我们，产品的差异化进一步发展的空间越来越小了。而服务是千差万别的，每个用户的需求都不同，服务更能形成差异化。如果“服务超越”战略能和我们的产品战略有机配合，并支撑产品战略，那么我们的产品差异化进程会大大加快。
我们提出服务超越战略，目前还只是战略调整，而不是战略转型，我也从来没有提过转型这个概念。很多媒体想当然地以为曙光要从硬件厂商变成服务厂商了，其实不是那么回事，这只是产品战略中的一个环节，这个环节会使我们的财务状况变得更好，使企业更健康。因为服务会给客户带来更多差异化的价值，同时也会提高曙光的赢利能力，这是一种双赢。
曙光讲差异化，并不是非要跟大家区别开来。我们也一直在积极融入市场，但如果是完全同质的产品，大家能拼的就是价格了。一打价格战，就是几败俱伤。所以如果所有人都在积极地挤在一个圈子里，那曙光最好是跳出去。我们推出的新产品，跟别人不一样，这就是差异化竞争，我们跟AMD合作就是一个很好的例子。
《商务周刊》：我们注意到，在今年一季度的中国服务器市场上，曙光的出货量相当于IBM的1/3，而市场价值份额更是只有IBM的1/10，曙光这次提出“服务超越”战略，是不是要跟IBM拼服务？你们的服务跟IBM的服务有什么差别？
历军：虽然都叫服务，但是服务的地方不一样。IBM是靠服务赚钱而不是靠产品，IBM在银行、电信等领域有大量的应用性软件，比如银行准备做一个系统，就把需求告诉IBM，然后IBM用软件来帮助银行实现要求。另外，IBM也做企业咨询，甚至从IT系统咨询转到企业管理咨询，它的服务已经脱离到跟产品无关的领域，这些领域成为它主要的利润来源。
而我们是专注于产品，曙光的服务是为提高产品竞争力配套的，很显然曙光不会明天搞一个公司去给人家做IT咨询和管理咨询，这是完全不同的。
《商务周刊》：那么曙光的“服务超越”计划该怎么来实践？
历军：“服务超越”计划在年初提出以后，今年公司的组织结构就跟着进行了调整，公司几大部门都是面向服务来组建和运作。
比方说我们的渠道部门，将帮助我们的合作伙伴解决技术问题以及提供短期资金融通服务，提高合作伙伴的技术和运作水平，使得他们健康强壮和更加有潜力。
在组织架构调整上最重要的一项举措就是，我们年初成立了公司内规模最大的一个部门——技术支持部，人员规模超过了100人。技术支持部是组织结构调整中最重要的一环，通常它为客户做前期咨询，把以前服务客户的成功经验复制给新的客户。比如，一个客户要搞一套流体力学计算系统，虽然客户可能知道集群可以满足他的需求，但是并不知道用哪一种集群，用什么样的处理器和结构效率会最高，所以，我们的技术支持部门就在前期帮助他们分析什么样的结构最好。
《商务周刊》：以上这些主要是组织结构的调整，落实到市场行为上，曙光会有哪些动作？
历军：从今年开始，我们一系列的市场行动，都将围绕客户的应用来展开，不像以前我们搞产品推介会，只是介绍新产品的特点，其实用户真正关心的是自身的价值，什么东西最适合他们，而且要花钱最少，时间最少，产生的效益最高。所以我们今年在市场行动方面会更强调以应用为核心，区别于以往的以产品为核心。
比如，我们正在积极推动成立中国计算机学会高性能计算专业委员会，就是希望能够为高性能计算专业人士和用户提供一个沟通交流的平台。另外，我们在高性能服务器市场上，会根据不同行业应用需求提供相应的定制化的方案、技术交流和技术培训等专业服务。
《商务周刊》：我们注意到，跟曙光一样从中科院科研院所走出来的IT企业还有联想。联想走的是“贸工技”模式，而曙光走的是“技工贸”道路，目前主要还是走高端的产品路线，但是曙光最终会不会像联想一样，朝着国际化和多元化发展吗？
历军：随着中国市场的竞争加剧，市场空间越来越有限，走出去是对的，中国企业需要国际化，哪里有市场就到哪里去，这也是曙光会选择的路。
但是我们不看好多元化，在资本运作中实行多元化是可行的，但在产业经营领域搞多元化的成功概率却很小。从世界500强的前十名企业来看，真正多元化取得巨大成功的也就GE一家。但是我们也看到，在欧洲有一些规模不大但很专业化的中小企业，它们的产品却能在全球占到40%甚至60%的份额。这是曙光希望做到的。所以，曙光仍然会专注于服务器业务，在狭窄的领域里做强。
《商务周刊》：既然曙光要走的不是“低成本+模仿”的道路，那曙光选择的路是怎么样的？
历军：我想曙光一定会坚定不移地走专业化道路，并在与服务器密切相关的领域里面去实现一些周边性的扩展，比如存储，因为这些领域同服务器的产品特点和运作方式都是相通的。同时我们正考虑向海外市场拓展，试探性进入海外市场，力争三年内使海外收入占到总营收的10%。
我们走专业化道路，目的就是先做强再做大。其实做大并不难，只要有投资，就很容易做到。但那种大进大出、大物流的模式不符合未来中国经济的发展要求，也不是曙光要走的路。我们国家需要一些强壮型的企业，倒不一定是规模大的企业，但是要在全球具有影响力，我想曙光就要朝着这个目标走，我们也有这样的优势和条件。
《商务周刊》：你们期望这一“服务超越”计划达到一个什么样的目标？对公司的财务状况将有一个怎样的影响？
历军：上半年曙光的赢利比去年大致有40%—50%的增长，这也是我们始料未及的，因为上半年一般是IT企业通常面临的淡季，我们预计下半年的旺季应该会保持这样的速度。当然，这跟“服务超越”计划还没有太大的关联，到年底可能会更清晰地显现出来。从我们调查的客户服务满意度和财务报表中的赢利能力两个指标就可以看出来。
财务是企业运营中一个很重要的环节。我一直在讲，希望曙光能够健康点，再健康点，这样才有可能抵御未来可能出现的严冬，而这几年我们的财务状况都比较健康。当然在企业高速发展的过程中，任何企业都会遇到阶段性的资金瓶颈，但是我们有很多解决的渠道。
《商务周刊》：深圳科技业绩不佳，曙光公司会不会受到影响，而使你们的战略计划推行受到阻力？
历军：在资本市场上的运作，运作得好是对企业的支持，融资以后投入到企业的再生产过程中去。目前深圳科技的业绩不好，对曙光来讲，正面的影响比较低，负面的影响也没有，业绩不好，可能会加强我们的股东对曙光的关注。
《商务周刊》：很多人说您是一位平衡论者，怎么来理解这种平衡？
历军：企业发展中一个非常核心的问题就是资源的有效合理配置。如果你以平衡的观点来配置资源，那么企业就有了一个平衡发展的基础。如果某一方面不平衡了，我们就要采取积极应对措施，这也就是修补短板的过程。我每天的工作就是修短板，让不平衡变成平衡。所以有人说，平衡是曙光的一种性格，这是很对的。
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这家伙很懒，什么都没写！
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