对保险电话营销的反思

客户世界 | 2015年7月13日 | 2011年 | 评论已关闭 | 1003

客户世界|杨红兵|2011-04-06

11月10日，北京保监局下发的《关于规范寿险营销员电话展业行为的通知》在保险行业引起了强烈的反响。我认为，这个通知的出台是个信号，应该引起我们的反思。

我2005年进入赛迪呼叫，当时赛迪呼叫正与中美大都会合作，后与太平人寿等公司合作。可以说，中美大都会以及招商信诺在保险电销方面的成功为其他保险公司开辟了一条道路。今后的几年，多家保险公司建立起自己的电销渠道。甚至一些业内人士将2010年定义为保险电销元年，原因是多家保险公司都在这一年大肆扩建座席规模。

虽然保险电销在中国的成长史只有短短的六年，但我们已经感觉到今天与六年前无论从市场大环境还是保险公司内部的小环境，都有很大的不同。

不同一：电销座席的招聘

制造行业出现的用工荒问题在2010年波及到了呼叫中心行业，原因很多：首先，随着电话营销方式得到行业、企业的不断认可，多个行业都希望采用这种方式进行市场拓展，人员出现匮乏；其次，国家经济发展状况良好，年轻人在就业方面选择余地较大；更重要的是，“耳唛天使”的工作价值还没有得到社会的认可。诸多原因，使得2010年呼叫中心的人员招聘出现困难，保险电销业务的增员尤为困难。我们咨询过几家人才中介机构，听说我们想委托招聘保险电销座席人员，有的中介的答复很直接：“我们已经不为保险公司招聘电销人员，因为人太难招了”；即便有机构愿意推荐电销座席人员，每个座席人员的收费也高得惊人。

不同二：保险公司的态度

首批开展保险电销业务的公司对中国保险行业的贡献不仅仅是人员方面的培养，更是一种理念上的创新。当时对保险电销抱怀疑态度的不是客户，而是保险行业的从业者。有许多从业人员都问过同一句话：我们面对面都卖不出去保险，难道通过电话就可以将保险卖出去？事实证明这种方式可行。经过几年的时间，众保险公司对电销的态度发生了很大变化，没有电销渠道的公司，都在筹划渠道的建立，已有自己电销中心的公司也想进一步扩张。

不同三：客户的认可程度

我了解到的数据是，2004年，保险电销的成功率在10%以上，好的数据渠道加上比较成熟的电销人员，成功率还会更高。但到了今天，成功率只在0.5%左右。北京保监局下发《关于规范寿险营销员电话展业行为的通知》后，媒体做了一些调查，老百姓对保险电销的“痛恨”程度相当的高。

回顾这几年，没有发生太大变化的是业务的执行模式：

第一步，数据搜集

通过一些渠道取得客户的数据。渠道包括：外包呼叫中心积累的客户资源；从购房购车等渠道定向购买的客户资料或利用系统进行码号的筛选取得的信息。

第二步，接触

用赠险的方式，吸引客户。一般都是赠送短期的交通工具意外保险，客户同意后，将信息通过短信方式发送到客户手机上。

第三步，吸引

通过激活等环节的设置，制造与客户不断接触的“借口”。

第四步，销售产品

客户接受赠险后，说服客户购买推荐的产品。

虽然走过六年的时间，但众公司对上述的执行环节没有太多的变革，可是市场却发生了非常大的变化，客户的“抗药性”越来越高，反感程度越来越高。为了电销业务能够顺利走下去，我们必须反思哪些地方存在问题：

反思一，人员招募

在增员困难的今天，大家的做法类似，只要愿意尝试保险电销的工作，不论能否合适，都一律先招进来。有些公司甚至对内部人员定出奖励措施，推荐一个人，不管该人能待多久，就给数百元奖励。致使适合、不适合的人员都进入保险电销的队伍。这样做，虽然是无奈之举，但也为今后埋下雷，人员的主动流失对团队的稳定性造成的影响不能小看。

业内还有一个不好的风气就是相互挖角。为了将规模扩大提高业绩，保险公司不惜重金挖团队。一个从业两三年的人，只要有过带团队的经验，开口月薪就要上万元，原因是现在的保险公司愿意出高薪，所以水涨船高。事实证明，这些团队能被挖过来，也能被其他公司轻易的挖走。

反思二，培训体系

经过几年的发展，一些公司已经建立起了全套的培训体系。从保险专业知识、业务知识到如何沟通、销售技巧等，培训中全部都有涉及。但仅仅这些就够了吗？我们可以做这样几方面的思考：首先，针对基层管理人员，我们如何进行培训，使他们能够带出胜任工作的座席人员；其次，如何培养出对公司忠诚度高的员工。有许多人都认为，座席之所以流失严重，因为他们的工作压力大，他们每天都在接受来自于客户的拒绝。但是有多少人真正考虑过，客户拒绝后，座席为什么觉得压力大。我认为压力和心情相关，如果座席每天都可以愉快的工作，压力即使大，他们也可以承受。所以座席流失的真正原因，我认为是他们认为这项工作没有带给他们愉快，相反，工作带给他们的是无尽的烦恼。如何让座席愉快的工作在培训中并没有体现。进一步说，对于客户的拒绝与接受这个结果，座席代表事先是捕捉不到的，所以客户的反馈直接影响了销售座席的心情；再次，没有帮助新员工完成角色转换所做的培训。许多公司为解决增员的问题，直接与学校合作。但是出校门进公司门，表面上看很简单，实际上是一个角色的转变。公司是否帮助他们完成了这种角色的转换呢？

反思三，对基层管理人员的培养

目前电销团队的基层管理人员全部是由座席提升起来的，许多公司对座席的晋升都是以业绩为考核指标。只有业绩达到一定程度，才可以晋升为组长等。这些组长能否胜任管理工作，那就是以后的事了。公司对组长的考核也很简单，围绕业绩进行刺激和监控。所以这些组长只能向下施压，我多次听说由于组长的问题，导致团队整体离职的事件发生。

反思四，考核指标

每家保险公司考核电销一线的KPI指标大致相同，不外乎为在线通话时长、外呼客户的数量、达成的保费额度、完成的赠险个数等。我问过一些公司，在这些考核指标中，绝大多数公司都将在线通话时长放到考核的第一位，尤其对刚进公司的新人，更加强调通话时长。美其名曰：保险电销是概率销售，只有时长打够了，成绩才出的来。虽然对新人的要求不象老人那样高，但由于对业务不熟悉，与客户的沟通能力弱，新人加班补时长也是家常便饭。基于这种情况下，很多新人在试用期期间就承受不了工作量和心理的压力，而导致流失。

反思五，数据资源

数据作为电销渠道的一大支撑，更是一个宝贵的资源。但是多数保险公司忽略了数据的资源属性。疯狂扩容的结果，再加上对客户缺少分析，一方面过度消耗了数据资源，同时也让客户更加反感。

反思六，座席规模

相信许多人都有这样的体会，30个有效座席和50个座席的管理难度相差不大，但50个以上的座席规模，管理就要上一个台阶了。当下，许多公司盲目扩容，一些公司甚至打出实现上千座席规模的口号。可能性与否我们先不论，但这么大团队，即便管理没有问题，数据也很难解决。所以，资源和座席规模之间应该有个平衡点，但又有多少公司看到这个点的存在了呢，大家都是抱着抢先占领市场的想法来做事。

如果反思保险电销的问题，我认为还是“人”的问题没有解决。保险电销中心是典型的劳动密集型，管理也应该围绕以人为中心进行管理。目前业务之所以出现人员招募难、人员流失严重、客户拒绝率高等问题，就是没有解决这个问题。我从座席人员、基层管理人员和客户几个角度阐述一下看法：

首先，座席人员

新员工进入公司，尤其是刚出校门的学生，企业要帮助他们完成角色转换。培训的第一课就应该安排角色转换的内容，有针对性的设计培训课程，内容包括：社会就业形势、从学生到员工的角色转换、自我潜能发现、正确看待压力等等。其次才是保险行业知识和业务知识的培训。工作中，还要针对客户与员工自我，以心理学等为基础，进行相关课程的培训，目的是使座席从理解的角度正确看待客户的拒绝。

保险公司做得比较多的是激励，许多公司就是靠物质刺激，使座席一步步达成业绩考核。但大家没有关注物质刺激的后果。有个朋友和我聊起对电销座席的激励时，非常不满行业的激励方式，他说：你们要业绩都是通过物质激励，但你们没想想，这些座席都是孩子，你们的做法使得他们工作的目标都是围绕钱，但物质解决不了他们精神的问题。所以，我们的激励要充分考虑物质与精神两个方面，使座席得到物质激励的同时，在精神上也获得足够的满足。

其次，基层管理人员

管理需要侧重能力的传递，而不是压力的传递。所以在选择基层管理人员的时候，不仅考核业绩指标，也要测评他们的心理状态、管理能力、对服务的理解等，更重要的是，要有一套针对管理人员的培训课程，帮助他们成长，将团队带好。

最后，客户的角度

客户之所以反感保险电销，不是他们不需要保险，而是保险公司自己没有了解客户的需求。此外，销售过程也不透明。换句话说，客户认为保险公司在一步步“诱导”客户购买保险。从开始的赠险到赠险成功后的销售，保险公司都是利用客户的心理，一步步接近客户，实现成功的销售。在社会整个大环境缺乏信用的今天，消费者内心都设了一道无形的防线。所以保险电销也要与时俱进，一方面做好公司和产品的宣传，让客户有所了解，另一方面，要清晰地告诉客户，我们产品的优势在什么地方、特点是什么。此外，服务营销本身就是一体的，在做市场销售的同时，保险公司也要做好服务。

说了那么多，我认为，由于保险电销业务的特点，大家要更加关注解决“人”的问题，在一线座席代表、管理人员、客户等不同层面上，架起一座座理解的桥梁。使座席愉快的、全身心的工作，也使客户的利益得到保护。总之，电销渠道的建立也是顺应时代发展的，但是要想把业务做好，离不开流畅的业务平台、朝气蓬勃的营销团队以及良好的人性化服务。这些都是隐含在冰山下面的内容，也是电销业务得以生存的基础。只有做到保险公司、员工以及客户之间的多赢，保险电销才能一直走下去。

本文刊登于《客户世界》2011年03月刊,作者单位为昆仑健康保险公司电子商务部。

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