客户服务中心如何成为企业的价值中心

    |     2015年7月13日   |   2011年   |     0 条评论   |    727

客户世界|邢焱|2011-10-31

作为客服中心老总,在公司召开各种经营分析会议时,你是否会战战兢兢的坐在会议桌一角,随时准备着迎战来自于老总、市场及后台部门的挑战?

“为什么我们满意度排名又下降了?”
“客户不满意了!”
“客户又投诉了!”
“这类问题座席直接解决就可以了,为什么要转到后台?”
……

当市场部经理公布今年的市场份额又增长了百分之多少,为公司带来了多少营业额,又获得了哪个大订单,这个订单对公司的意义有多大时,我们往往只能提供出话量、接通率、服务水平这样让非客服中心的人摸不着头脑的数据。对于千人以上的呼叫中心,动辄几亿的成本,任何领导都会问这钱干什么了?这些钱到底带来了什么?

所有客户服务中心的老总都会想这样一个问题:“什么对我们是最有价值的?呼叫中心数据的价值如何能够以决策层感兴趣的方式展现出来。”

我在咨询的过程中,遇到很多企业的客户服务中心拼命想把自己做成利润中心,有的为了所谓的“创新”,也有的为了改变在企业中不被重视的地位。

从成本中心跨向利润中心,喊起来是非常容易的事情,而实际操作起来,需要跨越的不仅仅是收入覆盖住成本,而是一系列的改变,包括客服中心管理人员思路的转变、企业内部对客服中心原有定位的转变、组织架构的改变、人员素质要求的改变、绩效考核的改变、流程的改变等等,而即使这些都改变了,却依然不能够实现从成本到利润的飞跃,因为你想清楚卖什么产品了吗?你卖的这些产品会不会与现有渠道有冲突?你卖的这个产品适合你这个渠道吗?你卖东西的优势到底在哪里?有什么区别于其他渠道?当然我们不可否认,作为客服中心载体的“呼叫中心”,是一个非常特别的平台,它不但可以提供相对人性化的服务,同时也具有不受地域和时间限制的优点,它是介于面对面渠道与网上渠道(完全非人工)之间的,兼具两者优势的一个平台。

那么,我们到底该怎么做去体现客户服务中心的价值?

实际上客服中心的管理者面临的是两个问题:

1、如何把我们现在做的“够好了”,用决策层和公司内部公认的方式展现出来?2、除了展现这个价值,如何把我们更深层的价值挖掘出来并展现出来?

在2010年的客户世界峰会上,我曾经在主题为“从呼叫中心到客户中心”的演讲中提出,客服中心最有价值的是“数据”——运营数据及客户数据。我想客服中心管理者面临的两个问题的答案就在其中——第一个问题用运营数据解决,第二个问题用客户数据解决。(参见图一,该图的详细说明可参见2010年第12期《客户世界》“从呼叫中心到客户中心”一文):

客户服务中心如何成为企业的价值中心
 
“数据”客服中心的杀手锏

距我上次谈“呼叫中心最大的价值在于‘数据’”半年多时间过去了,我欣喜的看到很多客服中心已经开始着手挖掘这些数据了。

客服中心如果想深入挖掘运营与客户数据,需要具备三个条件:

第一、数据集中

很多大型客服中心,由于企业历史原因,使得各部门IT系统各自为政,即使同一部门,也出现不同业务用不同的IT系统。于是就出现,比如银行会有个核心银行数据库,这个数据库记录了客户的账户信息、资产信息等一些和客户资产相关的信息。银行各渠道还会有不同的系统,比如客服中心会有客服系统,更多的用以记录客户的交互信息。电信运营商也是同样的情况,不但有BOSS系统,还有客服系统、电子工单流系统、大客户管理系统、营业系统、SPOA系统等等。于是我们就会遇到很多“奇怪”的现象,座席桌面有两个屏幕,处理客户问题时在两个屏幕间切换,因为系统不兼容。有的系统虽然兼容,但是不同的系统不同的入口,使得屏幕不停切换界面。这样就会出现了几个问题:首先是给座席带来工作的不便;其次,势必增加操作时长;第三,也是最重要的,由于不同的渠道,对客户行为记录不能进行集中管理,交叉借鉴,使得客户多渠道获得的服务不能统一标准。第四,由于各系统是不同的开发商开发的,而提出需求的部门没有统一的系统需求管理,使得在不同的时间不同开发商开发的系统,对同一字段的定义是不一样,甚至同一开发商,不同的人在不同时期开发的,也会不一样。比如关于投诉客户的统计,我们曾经在某个公司的客服中心提取同一时间段的数据,不同的系统提出的数据差异非常大,我不禁要问:“你们分析时用哪个系统的数据?”得到的答复是“哪个对我们有利我们用哪个。”多让人愕然啊!

所以数据统一是客户服务中心想要体现价值的第一步,也是最基础的一步。只有我们的客户行为系统与后台的客户基础数据系统能够协调一致,我们才有可能对客户行为进行综合分析。

让我欣喜的是我看到很多大型企业已经在着手做统一数据管理了,有的公司甚至已经实现了。说到这里,很多客服中心负责人会担心,如果出于种种原因,所在企业的客户数据不能集中,是不是说就无法进行价值展现了?我的回答是“不是”,其实只要想到就能做到,关键在于你是否想做这件事。那么对于短期内无法实现数据集中的客服中心,怎么办呢?建议如下:

1.建立完善的报表体系,把需要分析的内容提前设计好,逐步让后台提取数据,并将提取常规化。这样做第一次会很艰苦,花费很长时间,一旦形成规律,就变得容易了;

2.对于同一数据在不同系统的不同数值,所有提取以一个系统数据为依据;

3.逐步有体系的提出系统改进需求,不要零散的提需求,这样既浪费时间,又会出现不同人提出需求,造成对字段定义不一样,前后不一致的现象。

4.客服中心要把所有字段定义统一,并且留存,以后再提任何需求,都要按照统一的字段定义提出。

第二、分析常规化

把运营分析和客户行为分析常规化,而不是想起来什么,就临时决定分析什么。在运营分析中重复拨打是最容易被临时分析的,而重复拨打是非常重要的指标,虽然我们所有客服中心都不考核这个指标。在服务型客服中心,重复拨打会严重影响接通率,我们曾经在一个平均月话务量70万的客服中心分析发现重复拨打率居然在40%,这意味着100通电话中居然有40通是重复拨打的,很可怕的数字!在外呼型呼叫中心,重复拨打依然很重要,它可以衡量座席的营销水平,也可以衡量客户对产品的接受习惯等等。

分析常规化需要建立在一个完善的指标体系和报表体系上。因为很多分析不是为了绩效,那么怎么统一分析内容,避免受一些即兴或经验因素的影响,就需要有个完善的体系规范整个分析内容。指标体系只解决了服务于指标的数据,而很多不直接服务于指标的数据,就需要报表体系来规范。

第三,分析人员专职化

在很多客服中心,我们发现数据分析是分散在各个部门的。比如热线室专门分析员工接续和即时话务,质检分析质检,投诉分析投诉,我常问的一个问题是:“谁会统一分析全中心数据?谁会对全中心数据负责?”。实际上不但没有统一的数据分析部门,还没有专门的数据分析人员,几乎每个人都懂那么一点点分析,但又都不是很深入。这样的危害是无法进行全局的数据关联,于是会遗漏很多问题,而不专业的分析人员也难以从专业的角度进行分析,依然会遗漏很多问题。所以一个大型的客服中心必须有专门的数据分析部门,用专业的人来进行分析。

“价值中心”客服中心的战略定位

解决了数据分析本身的问题后,我们就可以开始价值实现的环节了。我们都知道客服中心有两个最:最密集的客户接触点;最完整的客户交互数据。而客服中心的价值都来源于此。围绕着这两个最,客服中心的价值主要体现在四个方面:作为服务平台的价值、作为办理平台的价值、作为信息平台的价值、作为营销平台的价值。(见图二)

客户服务中心如何成为企业的价值中心

图二

第一,作为服务平台的价值

这是我们客服中心的基石,无论企业中的一个客服中心想往哪个方向发展,都要先立足于做好服务,然后才能谈到其他。好的服务带来满意的客户,不但为企业带来盈利还建立了客户对客服中心这个渠道的信任。信任是营销的基础。

第二,作为业务办理平台的价值

很多客服中心在做服务之外,都在开展一些业务办理,比如通信运营商可以通过客服中心办理开通一些业务,银行也可以通过远程电话支持办理一些理财产品或者小额贷款等等。这些业务的特点是业务复杂度低,客户非常容易理解,并且办理过程不需要复杂的身份确认手续。

第三,作为信息平台的价值

最广泛的客户接触点,最密集的客户数据,这些数据的深入挖掘,可以带给后台部门很多价值,不但可用于改善问题,还可以对于客户分层管理带来直接支持。客户行为分析的最大价值在于为产品决策带来帮助,什么群落的客户喜欢什么渠道?什么特征的客户喜欢什么产品?客户定制产品的关联是什么?客户咨询与购买的关系是什么?众所周知的一个沃尔玛纸尿裤与啤酒关联的例子,正说明了客户行为数据分析的重要性。

第四,作为营销平台的价值

实际上营销和销售在英文上是两个词,在国内经常把营销当成销售。我这里提到的营销平台是指Marketing和Sales两个层面都有。

首先说Marketing。客服中心由于广泛的客户接触,本身就可以作为一个非常有价值的信息传递发布的工具。无论是IVR中的营销活动播报,还是客户等待队列中的营销活动播报,或者话务结束时的营销活动告知等等,都可以使信息被接听,虽然是被动的,但是有效果,并且可达性非常好。

其次说Sales,在服务过程中发现、发掘客户需求,并进行适当的交叉销售(Cross sales)或向上销售(Up sales),在条件具备的情况下,这是客服中心可以做的很好的事情。但是我在很多项目中发现很多客服中心的管理者把压力全部都给到一线座席,希望他们具有主动销售的意识,具有挖掘客户内在需求的能力等等。实际上这里有很多问题:第一个问题是服务型座席和销售型座席需要的是不同的技能和技巧,两者兼而有之的人不是没有,是相对较少;第二个问题是,众所周知低廉的报酬,很难找到综合素质高的人员;第三个问题是,挖掘客户内在需求是需要经验的,不但是沟通的经验,对人洞察还有通过几句话对客户身份的判断等等,十几二十几岁的孩子们很难有那么多经验。
所以如果要从服务为主体的呼叫中心向销售型呼叫中心转变,至少需要两个条件:一个是基于客户行为挖掘的产品设计,针对客户行为分析,
在座席与客户沟通时给座席提示关联产品的推荐。这样可以部分解决服务倾向与销售倾向的矛盾,并且可以部分弥补经验的缺失;另一个是绩效考核的改变。绩效导向的效果在客服中心是非常明显的。

即使定义清楚了这四个定位,客服中心依然有可能不能全面体现出其价值,那么怎么办呢?

“价值评估模型”打造客服中心价值体系

再次回到数据的问题。我们最终要以决策层常用的价值展现方式去展现客服中心的价值,才能够在企业内部全面认可并提升我们地位。

价值评估模型主要包含两大模块:作为服务平台、信息平台的支撑价值;作为业务办理平台、营销平台的营销价值。(如图三)

客户服务中心如何成为企业的价值中心

(图三)

支撑价值包含服务价值、忠诚度价值和信息价值三部分。这是服务部门最难体现的部分。

服务价值主要考察服务与业务办理的关系,就是我们常说的多少多少话务量,意义在哪里?比如:话务量中85%为咨询,我们是否能够细分咨询了什么?我们是否能够跟踪考察客户之后的行为,看他咨询后的购买率是多少?这是我们的价值,我们提供了售前的服务,根据成功率的体现,价值是清楚的。

在服务关键指标与成本关系中,需要解决一个问题,到底我们为服务花费多少钱可以与我们的成本达到一个平衡?服务水平20秒接通率已经达到了90%,到底用不用再提升了,再提升边际效益也许就是负数了。等等这一切,节约了成本实际上对企业来说就说增加了收入。客服中心的价值在这里。

投诉与内部提升关系,解决我们一谈到投诉就很被动的局面。有多少投诉是真正投诉我们客服中心服务质量的?有多少投诉是针对后台产品或者支撑的?为什么会这样?如果我们说不出来针对一个广泛发布的营销活动,客户到底投诉的是价格?质疑的是内容?还是愤怒的是承诺的不兑现?我们就无法改变市场部门对营销活动发布时的审慎程度,我们面对的将永远是突然激增的话务量,一次次同样错误的出现。客服中心的价值体现在我们明确的知道问题出在哪里,我们有数据显示出了这个错误带来的客户投诉有多少,影响面会有多大。

忠诚度价值包含了客户习惯的变化,客户重复行为的分析及价值的变化。

客户从不活跃到活跃再到不活跃,为什么?客户重复来电多次是问题没解决还是出于对我们产品的关注?客户在与我们交互的过程中是价值贡献越来越少还是越来越多?这些都是忠诚度的直接体现。有个说法,忠诚度每提升5%,将会给企业带来25%-85%的效益。客服中心对客户的支持,带来的是客户的忠诚,间接给客户带来的价值由此显而易见。客户价值的提升本身就是直接的体现。

信息价值,这里不累述了,前文已经很清楚的说明了这一点。不过信息价值是隐性的,所有有效分析的结果都可以体现这个价值。

营销价值包括业务办理与营销价值两部分。这是相对较容易体现的部分,很多时候直接拿出成交额及成交额的增幅就可以体现我们在这方面的价值了。除了成交额外,还包含了以下我们容易忽略的内容。

业务办理价值指业务办理量,业务关联性,查询办理转化量(指办理一项业务与咨询这项业务的比例)可以充分说明我们服务的有效性。业务与客户匹配指考察我们是否把对的业务卖给了对的人。

营销价值体现在对客户群体细分情况下,营销的精准度,通过营销受众与购买比例体现。

作为一个客服中心的管理者,如果想增加客服中心在企业中的地位,不是仅仅有变成利润中心一条路可走的,重要的是是否能够把现有的价值全面展示出来。

从客服中心到价值中心,从价值中心再向何处去?这是一个抉择,当你服务好你的内部客户,并且让他们真正意识到你的作用后,很多事情都是不言而喻的。在现在这个讲究以客户为中心的时代,还有什么比客服中心拥有的这么多客户的信息更有价值的吗?

本文刊登于《客户世界》2011年09月刊,作者为北京鹈鹕信息咨询有限公司总经理。

 

责编:maqianshuang

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