基于管理实践的客户满意度控制研究
客户世界|王春|2012-07-16
客户满意度是衡量企业服务水平的重要指标，并对企业的社会影响力和竞争力产生重大影响，但由于客户满意度是客户主观评价的结果，企业无法对其感知和评价过程进行控制。本文试图通过构建影响客户满意度因素的管理模型实现以过程管理使满意度结果显性化，最终实现客户满意度过程可控、可量化。
一、企业客户满意度改进面临的困难
客户满意度是以国际通用的指标评价模型对客户满意情况进行调查，最终形成了客户对企业服务的结果性评价。在国际上，不同的行业都有其固有的评价模型。行业内各企业依据模型进行客户调查，从中获取客户对企业服务的评价。图1为中国移动采用的客户满意度模型。
中国移动的客户满意度调查由第三方独立完成，第三方通过客户调查向企业提交最终结果，但这种方式存在着两个弊端：
一是在客户满意度调查中由于第三方无法将影响客户感知的企业行为过程纳入检测范围，企业也无法准确获取产生影响的原因。
二是从商业过程的影响路径来看，商业过程的结果一般情况下受多因素的影响，因此单凭结果指标很难定位产生影响的关键点。
以热线满意度商业过程“容易接通”为例（如图2）：
从图2可以看出，仅热线满意度商业过程之一“容易接通”就有若干影响因素，并且这些影响因素对于商业过程的影响不是唯一的。
实际上，在满意度整体评价体系中“系统”不但对“容易接通”产生影响，对“业务办理方便”等其他商业过程同样产生影响。在这种情况下，判定哪一个因素对“容易接通”产生最直接的影响将非常困难。
因此长期以来，对于满意度的改善一直 “看得见但摸不着”，无法“对症下药”采取针对性的措施进行改善。
二、传统的企业管理改善与满意度结果影响路径分析
对企业而言，虽然满意度影响因素复杂多变，无法进行精确定位并实施改善，但从企业行为与客户感知来看，满意度的结果与企业管理效率之间存在正相关性。因此可以断定，企业行为对于客户满意度具有决定性的作用。
理论上，企业行为的改变直接对客户满意度产生影响，即企业行为发生变化并为客户感知时，客户对于企业所提供服务的认知就会发生变化，客户对企业服务行为的评价也将发生改变。
客户满意度影响过程如图3。
从过程来看，当满意度评价模型一定时，改善工作是一个不断循环的过程，但这种方式存在着几个企业无法控制的因素：
（一）客户调查是随机抽样，客户对于调查评价的客观性会受访问时间、访问时客户所处的环境、客户的心情等因素的影响。
（二）满意度是一个结果性的展示，对于影响满意度结果的过程因素无法进行展示，企业难以进行针对性的分析。
（三）由于访问工作由第三方独立完成，企业很难从过程中获取客户相关信息进行针对性的改进。
（四）在企业提供客户数据后，最终由第三方直接输出结果，其过程如黑匣子般管理，因此企业只能依据结果进行问题定位并进行针对性的改进。
在实际工作中，客户满意度的改善与企业行为的改变很难找到一个结合点，这为企业有针对性地改善满意度带来了难度，导致在日常的管理中企业基本认定满意度指标存在不可控、改善目标与措施难以有效匹配、改善效果滞后等问题，使得满意度改善与实际工作完全脱离。也就是说企业改善经营行为希望能够使满意度有所改善，但在企业确定经营行为时根本无法断定对满意度是否会有改善，企业对于满意度的改进似乎根本无法与企业可控经营行为形成紧密关联的影响关系。
三、满意度改进与企业管理结合点的探索
对于企业而言，满意度改进的难点在于无法找到与企业生产经营行为直接的结合点。这种思考基于以满意度改进为出发点和落脚点，并在改进过程中努力从满意度结果出发寻求影响因素加以改善。但从前面的分析中我们可以看出，满意度结果与企业经营行为不是直接相关的，甚至同样的企业行为在不同的商业过程中影响力是不同的，这为我们确定改进点带来了困难。
传统的满意度改进思考路径如图4。
图4
从上述路径来分析，影响客户满意度的N个商业过程中企业行为都将对商业过程产生影响。在确定影响因素时，难度在于同一个企业行为可能对“商业过程1”产生影响，也可能对“商业过程2”产生影响，同样的影响在“商业过程1”与“商业过程2”的表现却差异很大，也就是说相同的企业行为在不同的商业过程中产生的影响是不同的，这就为我们确定需求改进“企业行为”带来了困难，也使客户满意度改进走进了死胡同。
但满意度结果与企业行为密切相关。在管理传统中，我们习惯于抓住满意度短板进行改进，这样做的结果如同上述分析，实际上我们能够从满意度调查结果中看到商业过程的短板，但无法看到企业行为的短板。改进短板实际上也是摸着石头过河，是没有经验、没有目标的盲目行为。
如何发现企业行为短板？笔者认为，企业行为在企业管理中是有标准、有目标的，因此在满意度改进工作中应逆向思维，通过企业管理的标准与目标实现情况来确定企业短板，进而进行改进。
按此思路，可使满意度改进思路清晰、标准明确、目标可量化、结果可评估。
图5
以图5为例，企业行为1、2、4、N对商业过程1产生影响，企业行为1、3、5、N对商业过程2产生影响。以此类推，确定所有商业过程与企业行为的对应关系。在此基础上，依据企业行为在所有商业过程中所出现的频次确定企业行为在商业过程中的影响程度（影响程度在统计学中使用标准的模型，但使用模型对于企业经营管理者来说过于专业化、也过于复杂，利用企业行为出现的频次既能够确定某一企业行为在企业整体满意度中的影响力和重要性，也可通过它在不同商业过程中的结果来确定是否为优先改进行为）。在商业过程短板改进的过程中可以根据企业行为与商业过程影响的匹配关系确定商业过程短板与企业行为的对应关系，并由此开展针对性的改进。
从实战角度来看，无论是以满意度短板为起点进行改进还是从企业行为出发寻找改进点来提升满意度都是一种被动的改进方式，从根本上提升客户满意度关键不在事后改进，而在于事前控制。
根据满意度与企业行为的对应关系不难看出，对满意度进行控制实际上就是对企业行为进行控制。控制的关键点在于能够准确找到影响不同商业过程的企业行为，并能够使企业行为在完全量化、可控的范围内保持理想的水平，在此基础上建立满意度指标控制模型，通过数据的测算得出客户满意度结果。
图6
图6为笔者根据研究确定的满意度指标控制模型。从图6可以看出，满意度指标控制模型既可以对满意度指标进行管理控制，也能有效实现满意度、商业过程、企业行为的预警，不但解决了满意度改进过程中无法准确定位的问题，同时也能够有效实现满意度结果的预测与控制。
四、以企业行为控制满意度结果基本思路
在企业实际管理过程中，以企业行为的量化管理来控制满意度结果使企业行为与客户满意度通过运营指标进行关联，客户满意度管理效能够得到大幅度的提升，通过对影响客户满意度商业过程的企业行为进行有效控制达到控制和提升客户满意度的目的。
以热线满意度为例（如图7）：
按照集团公司热线满意度模型，与热线相关的商业过程共6个，根据6个商业过程的影响源可以从日常运营指标中找出与6个商业过程相关的运营指标13个（或许更多），并且13个指标都是可以从系统或者其他方式获取准确的数据，同时针对13个运营指标和6个商业过程又可找出与其相关的13个管理控制指标。
6个商业过程、13个运营指标、13个管理控制指标之间形成相互影响关系，路径如下：
6个商业过程中的任何一个都会与13个运营指标中的一个或多个相关联，并且13个运营指标中的任何一个可能与多个商业过程相关联，而13个管理控制指标中的任何一个也可能与运营指标中的一个或多个指标相关联，对应关系是根据指标对商业过程的影响来确定的。
比如商业过程的“容易接通”与一次性解决率、接通率、平均通话时长、话务波动系数、工时利用率、新工占比及系统故障频次相关；而“座席的整体表现”则与一次性解决率、平均通话时长、质检抽检得分、业务办理成功率、新工占比、业务考试成绩相关。以此类推，可以获取不同商业过程的影响路径并将其固化。
同时将企业管理控制指标与运营指标进行关联可以实现相互间的联动预警。比如当“人员招聘”不足至某一值时，管理控制中的“人员招聘”预警启动，由于“人员招聘”与接通率、一次性解决率、工时利用率相关，在“人员招聘”预红色预警启动时，接通率、一次性解决率、工时利用率黄色预警同时启动，并启动与上述指标关联性密切的“容易接通”商业过程，以此形成整个系统的联动。
为区别预警的紧急程度，在设计上将预警分为红、黄、蓝三个级别。在预警设置时需要明确每个指标的临界值。当指标指超过某一范围时，预警提示为绿色；当指标进入预定的区间时，预警显示为黄色；当指标低于最值临界值时，预警显示为红色。在单个指标预警启动时，关联性指标也将根据影响程度启动不同的预警，从而实现一个指标异动时对全局的影响会同时展示，并可跟踪其影响路径，从而采取针对性措施进行补救，实现满意度指标的有效可控。
在指标采用上，由于管理控制指标形成周期比较长，而且对满意度的影响是间接的，故管理控制指标以月为单位采集。而运营指标对满意度的影响是直接的。以每天平均话务量按15万，接能率85%，重复呼入率为10%，一周影响对客户产生的影响将达到14万左右，客户占比近10%。因此运营指标采样最大应以周为单位采集，才能有效发现影响并实施及时改进。
满意度的改善依靠被动修补无异于亡羊补牢，虽然有成效，但毕竟已经形成客户不良感知。利用客户满意度指标控制模型对客户满意度指标进行控制实际上是把客户满意度补救措施的前移，即在客户未形成感知前即通过模型进行预警并进行修补性的改进，从而达到保持或提升客户满意度的目的。对于企业实施客户满意度的管理能够实现未雨绸缪，达到防患于未然的目的。
本文刊载于《客户世界》2012年5月刊；作者单位为新疆移动呼叫服务中心。
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客户世界
这家伙很懒，什么都没写！
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