路在何方？——呼叫中心员工职业规划设计
客户世界|黄慧云|2012-10-10
在知识经济时代，人力资本已经超出其他一切资源并成为决定企业经营成败的关键因素，但对于呼叫中心这种高流失率的行业来说培养人才和留住人才却成了一个最困难的问题。从对近200个从事6个月以上呼叫中心工作的一线员工进行的访谈中得知，他们大多数人对工作感受的基本总结都是“枯燥的、重复的、毫无激情的、厌倦的”，而这些感受绝大部分源于对职业前景的迷惘和发展空间的局限，所以在这里我们不得不再次提及如何实现呼叫中心员工的职业生涯计划。毕竟企业吸引人才的最重要条件之一就是提供给员工合适的、可上升的发展空间。我们一天50%的时间都花在了工作上，所以“选择了一个工作，就是选择一种生活”，如果能实现个人生涯计划与企业经营规划的统一，不仅能调动全体员工的积极性，也能不断提高企业产品、服务的质量。
从绝大多数呼叫中心人员离职访谈时所提及的离职原因前三位中，我们可以了解到员工真正想要什么？那作为呼叫中心的管理者，我们该如何去回应们员工的愿景呢？
职业生涯的发展空间有限，提升机会渺茫；（第一位）
有一个缺乏尊重或支持的上司；（第二位）
薪资。（第三位）
一、呼叫中心员工的职业规划道路设计
员工的职业规划道路一般会因企业的发展和员工的成长而发生不同时期的变化，所以我们可以结合企业未来3-5年的发展策略和员工职业趋势的不同经度、纬度方向给予员工合理性的建议和发展方向。例如除了常规性员工职位级别逐渐上升这种岗位纵向流动外，我们还应结合员工才干、意愿等提供横向流动的岗位扩宽其职业发展道路，并在此基础上设计适合、恰当的培训以引导呼叫中心一线员工实现在企业职业阶梯生涯的规划。
图 1
图 2
二、各层级人才选拨依据
传统呼叫中心的管理人才选拨最重要是看他的（相关从业）经验、个人绩效、智力以及决心。我们并不否认经验、绩效、智力、决心的重要性，但每个岗位都有做得好和差的，以上四项因素虽然可以选为管理人才的选拔标准之一，但真正需要考虑的最重要因素应该是他是否具有管理才干？也就是选拔具有适合某个职位的行为模式，我们换个说法可以称为“胜任素质”。“胜任素质”在1973年由哈佛大学教授麦克里兰博士提出，这一概念包含三方面的含义：深层次的特征、因果关系、效标参考。根据胜任素质我们可以构建一个“胜任特征模型”，它的原理是辨别优秀员工和一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异。例如个体对自己身份的知觉和评价——自我认知（认为自己是某一领域的权威）、个体对社会规范的认知和理解——社会角色（有欲望像成为团队领导）、个体所掌握的专门技术能力——技能（计算机操作能力，数据分析能力）等。同时个体所具有的胜任特征很多，但企业并不一定需要所有的特征，企业应该根据岗位的要求及组织的环境进一步筛选、明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征并以此为标准对候选人进行挑选。岗位的胜任特征可以通过收集和分析数据并对数据进行科学的整合从而提炼出某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应具有可操作性的人力资源管理体系。优秀的资深经理们都知道，“胜任素质”作为贯穿始终的思维、感觉和行为模式，这个是无法教授的，就如一个优秀的一线座席并不一定成为优秀的班组长，所以在进行各层级人员选拨时，我们重在帮助他们寻找最适合他的位置。
图3是胜任素质要素：
图 3
下图4是呼叫中心培训人员胜任素质模型案例：
图 4
三、呼叫中心人才阶梯队伍规划
呼叫中心虽会不断地依据公司的经营发展衍生出更多相关职位的空缺并以此为契机打开一线员工的职业发展通道，但对呼叫中心这个流失率一直保持在20～35%的行业而言，各岗位人员的后备储蓄会显得尤为重要。如果一味地依赖从外部招聘人员，则需要进一步衡量因此产生的负面效果：
1、外部人员缺乏对企业文化和业务状况的了解，很难在短时间内发挥最大的组织效能；
2、对于内部员工来说，外聘会挫伤员工工作的积极性，他们会感觉被忽视及被剥夺了提升的机会，从而影响内部团队的稳定；
3、外聘的新员工相对老员工忠诚度较低，人力资源的稳定性较差。
所以我们要解决的是如何让员工的职业生涯和企业发展相统一，如何让员工能不断提升自身能力以面对生涯发展中的要求。后备人才梯队规划也就是做好未雨绸缪工作、做好人才的发掘和储备计划，以便出现人员变动及岗位空缺时能及时通过储备人才进行补充，保证企业人力资源规划的可持续性。
（一）建立人才库 完善选拔机制
企业的各种变革不但涉及组织战略、文化的改变，还有相应的人才供给，因为呼叫中心工作性质及人才培育政策，建立人才库是势在必行的。呼叫中心可以设定一定的标准，例如入职满一年、绩效达一定标准的员工可以参加人才库测评，在测评标准上可以采用一套系统、科学的方法（工作表现、才干“胜任素质”、发展潜力等）并可依据类别类型进行排名、分类归档。其中优异的部分员工可以列入相应岗位的候选名单，并建议每个岗位至少有3个候选人。
人才入库后并不等于工作已经结束，尤其针各个岗位的候选者，公司必须要在一段较长的时间内持续进行跟踪和反馈，这里可以使用360度评估工具系统定期进行分析、评估并从中确定最适合的人员。经过科学系统的选拔机制可以使人才进行正常的新陈代谢，保证公司业务持续、长久的发展。
例如通用公司有一套自己的严格选择接班人的制度——“采用系统方式选拔接班人”，这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个候选人名单——名单是保密的，甚至连候选人自己往往都不知道被纳入了候选名单，这以后公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人进行考察和打分。由于通用坚持一种系统的选人方式，才能使公司内部人才云集、发展壮大。
下图是呼叫中心二大类别三大类型主要人才的分类：
图 5
（二）明确人才发展通道 建立人才梯队
呼叫中心的人才发展通道与人才梯队的建立一般是结合企业发展战略和业务现状而制定的，一般有管理人才、专业人才两大类别，在两大类别下再根据管理层级及专业技术要求进行细分，而其中不可忽略的一点是必须围绕呼叫中心今后几年的发展规划及人员配置进行以避免出现企业规模扩大、人员配置缺失等情况。在这里要提醒呼叫中心决策层的是要注重销售类型人才的培养和储备，为在不久的未来呼叫中心转型提前做好准备。
四、呼叫中心人才进阶支持平台建设
随着企业的发展，必然迎来各种变革，这些变革将会对现有的工作内容和业务流程产生或大或小的影响。要让我们的后备阶梯人才能更好地胜任新的角色，就需要做好前期的人才进阶平台建设并不断调整原有的行为方式、加强各类技能的培养锻炼，所以建立并完善企业后备人才梯队管理机制、确保各类人才的可持续供给才能不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。
（一）管理机制明朗
建立后备人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，如“高潜力人才培养计划”——由人力资源统筹，挑选各岗位的优秀管理者成为教练并有目的，有计划地进行培养。
1、工作岗位轮换：可以制定和提供呼叫中心各内部岗位的定期轮岗机制，让这部分人员能熟悉更宽领域内的知识和技能等，并可培养他们对整体运营的大局观和统筹能力。
2、关键岗位替补训练：确定好关键岗位并对此进行替补训练，由现任岗位的优秀员工进行辅导——实操演练——基本掌握等训练，以便该岗位一旦出现空缺或扩充，进阶队伍的后备人才能马上进行接替、上岗。
3、跨部门岗位轮换：可提供一定跨部门的岗位的轮岗机制，让人才梯队在跨部门的学习、操作过程中形成对整个企业各部门、各环节系统性、完整性的了解，以便其在日后的工作中能更好地作出符合企业（呼叫中心）整体利益的工作决定。
（二）培训支持架构完善
建立人才进阶平台肯定离不开相应的培训架构支持，因为人才的培养和输出是一个长期的、持续的过程，所以必须有一定的培训体系贯穿始终并提供相应的知识、技能支持。在这我们主要说一下人才进阶培训课程支持体系，这里的课程设计主要划分为职业素养、通用课程、专业技能、管理培训等四个维度。
（三）项目实操加强
后备人才梯队培养过程中为避免培养周期过长、不能及时学以致用、员工积极性降低等各因素的影响，建议可以设立一些可控范围内的中、小型项目并让人才梯队的成员当任项目经理、项目成员等各个角色，通过项目的整体策划——操作——把控——实施——评估等过程观察他们的成长并评估他们沟通技能、授权技能、自我管理等的各方面的综合表现，确定下一步的培养方向和计划，通过对薄弱环节不断地巩固、加强来实现人才成功产出。
笔者印象非常深刻的一句话：“A company is not A name，It’s people who make it work。”如果说企业是一个生命体，那组成它的每一个细胞就是企业里面的每个人。没有个人能力的发挥，没有一群有活力、积极向上、对企业有着高度归属感的优秀员工，企业就不能成为一个充满活力的有机体。所以企业的远景不仅是企业本身的规划发展，也要关注员工个人，包括员工个人的发展意愿以及企业所能提供的支持帮助、发展空间。所谓同一远景共同奋斗，就是要企业在发展的过程中对员工个人的利益、人生目标、爱好和志向给予支持和肯定并通过此有效调动每位员工的积极性，激励他们更好地为企业的发展壮大贡献力量。
本文刊载于《客户世界》2012年8月刊；作者为资深银行业培训师。
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这家伙很懒，什么都没写！
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