创造未来座席

客户世界 | 2015年7月13日 | 2014年 | 评论已关闭 | 1259

客户世界|Traci Moxson|2014-06-13

在客户服务方面最大的挑战并不是如何处理跨渠道互动，相反，真正的问题是这些日益增长的渠道是如何改变了客户互动的本质。通过社交媒体、点评网站、在线社区和价格比价，客户比以往任何时候都要精明。事实上，他们往往比那些为他们提供服务的员工更加精明——因此理所当然地期望服务响应的一致性和高水准。现在这种情况正日益加剧。

“客户永远是正确的”这个古老的口头禅突然间成了一项艰巨的挑战。现在的客户是十倍于以往的正确。从商业街道到客服中心，再到后台，销售人员再也无法使用预先准备好的答案盲目地同客户周旋。相反，这一代精明的消费者期望员工能够了解范围越来越广的产品、问题、应用程序和服务，并参与到日益复杂的互动中，促成销售。

这也不是销售环境独享的问题，它同样适用于服务部门、商店、分支机构以及同客户打交道的任何部门。当一个客户来电抱怨，他已经知道——多亏了各种各样的讨论论坛——他并不是第一个遇到这个问题的人。他也许已经尝试了一些解决方案，所以不会倾向于再去寻求在线帮助。而且如果客户愿意在队列中等待几分钟来寻求昂贵的电话支持，那么他们明显不期望遇到一位不熟悉他们产品或问题的座席人员。

对于一线员工来说，无论是在商业街道还是客服中心，这是一个相当麻烦并往往令人沮丧的经历。他们如何处理这些复杂的、具有挑战性、且往往情绪化和技术型的问题？他们如何应对越来越聪明的客户？传统业务解决过程中的屏障已经消失了，透明、深度和细节取代了它的位置，你的员工将无处可躲。而且关键的是，他们该去哪里寻找支持？

未来的座席人员将需要成为一个多任务、多技能的“知识型”员工；一个问题解决者、项目经理和心理学家。

一线员工的角色演变

一线员工的角色在不断演变——相当迅速。无论哪一天，他们都可能需要在这一分钟变成一名提供咨询的问题解决者，下一分钟变成一名市场分析师。在同一个互动中，他们还需要采用心理学技能来理解并同情客户的反应，以及通过项目管理技能来谈判并提供更广泛的业务解决方案。

这不是通过传统的训练方法就能够充分培养员工的。一个互动所需要的知识——详尽地理解一个特定的短期订单或专业商品——也许第二天就不再需要。客户也许乐意花几个小时等待座席人员的回电，给他们时间来研究这个问题，并回复合适的答案，但他们绝对不会等座席人员花一天的时间去参加一门课程培训。

对企业来说，这也是一项巨大的挑战。如何在不影响企业生产力以及加重企业巨额开销的情况下为你的员工提供技能和知识，让他们更加有效地响应客户并保证或提高客户体验？

这并不能简单地通过传统的员工发展和培训支持来解决。可用信息的数量和深度太大了，以至于难以在课堂上全部覆盖；信息整理同样也是如此，信息变化的速度太快，学习和发展计划根本无法跟上。替代性的方法是必要的，其中包括让员工承担自己培养技能的责任——一种“拉”模式，让他们能够及时地访问信息和获取学习机会，在满足新一代消费者需求的同时也满足企业的性能和工作要求。

不断学习以适应这些不断演变的角色

今天的员工所需要的工具和资源不仅需要能够匹配他们自己培养知识的速度，同时也能够响应他们迫切的需求：网上信息，网上学习资料，内部专家的响应等等。然后他们就可以确认客户真正的需求，比较价格和优惠，理解差异和技术特点——所有这些都将达成更有效的服务以及更满意的客户。

当然，除了这一点，还需要文化上的改变来鼓励那些花费时间自我提升和寻找答案的员工。当然，这可能需要他们远离一线几分钟，但如果可以促成交易，或者保留客户，那么这就值得企业花钱。此外，在员工意识到他们有显著的知识差距的地方，他们也可以很方便地寻求更加深入的培训。

从员工个人角度而言，这也是更有价值的工作：解决问题远远比愁眉苦脸（无奈）地听取投诉更令人满足。员工通常会很高兴有机会解决问题，完成销售，建立自己的知识，并与企业其他部门交流。因此，在客户维持方面的成效似乎显而易见，这也意味着企业对学习和发展的投资越来越重视。

这种方式激励了员工个人对自身的发展负责，同时另一方面，对管理加以控制，并增强洞察力和舒适性将更加有效地管理这些自由且高效的劳动力。

这似乎是一个激进的目标——对久经考验的L&D（Learning & Development，人力资源中的培训）来说，这是一个高风险的方法。但仔细看看大多数企业运营过程中的L&D模型，一个令人不安的事实出现了：大多数的培训是行不通的。这很昂贵——而且往往不明白花钱买到了什么；进展通常也十分缓慢，并往往滞后于员工的实际需求。更重要的是，更多的钱花费在了解决实际无济于事的问题上。

从“推”到“拉”：L&D的替代方法

如何在“拉”的基础上切实地提供培训——员工随时随地都能访问他们的学习资料？如何将学习的控制权交给员工，同时又不会失去对员工实际作为的控制？最重要的是，如何实现L&D投资与经营成果之间更加明确的联系？

为了应对这些挑战，企业需要一个技术解决方案，让他们能够调整L&D方法同今天的客户管理挑战相匹配——赋予员工自己发展技能的机会，同时也告诉企业哪些技能可以帮助带动业绩，以及如何获得和培养这些技能。这样的解决方案必须结合丰富的管理信息来源以及可用的用户工具，同时融合最佳的“推”学习——经理主动跟踪团队成员在技能和知识上的具体成效——在“拉”学习的新时代里，让员工处于积极主动的状态。

相比于假设每个人在特定水平拥有特定的技能，或者技能水平简单地等同于已完成的特定培训，企业需要制定每一个个体的能力和技能之间存在差距的真实文本。这应该不仅基于参加的培训课程，还应该基于绩效数据、经理反馈、在线测试结果和至关重要的自我评估。

在个人层面，这是员工掌握其发展控制权的基础。他们可以看到自己拥有什么技能以及需要什么技能——无论是针对当前角色或是未来的职业生涯。他们可以探讨如何培养自己的技能，从发现和使用网络资源，如电子学习资料，到他们在相关的课堂培训中挖掘兴趣。他们可以要求同事的支持，联系培训师，向他们的经理留意各种学习机会，并持续衡量学习成效。

最重要的是，在现实情况中他们需要信息来帮助他们有效地响应客户的查询或投诉，他们需要能够访问相关的网站，查看企业知识库或产品FAQ，并获取成功互动所需要的信息。此外，他们也可以访问数据库，找到相关问题的专家——然后将客户转给他们，亦或在回应客户之前征求他们的意见。

每个人都将受益：员工，经理和客户

渐渐地，这些一线员工将不会再感到怀才不遇或是不受重视，他们将被赋予信任和授权。更重要的是，他们能够更好地跟上步伐，为客户服务，满足他们的期望。

即使员工拥有了更多的选择，经理仍然保留整体控制权。经理需要确切地识别团队中存在的技能差距，并推送相关的学习机会给团队成员。同时，他们也需要挖掘学习需求，并进行日程安排，可以是工作高峰期以外的合适的时间段，亦或是确保拥有足够后备员工的时间段。经理需要将L&D和员工技能同经营成果联系在一起——确保员工完成更多的能够有效帮助企业取得成功的工作。

为精明的客户服务

正如本文所探讨的，客户互动的局势变化正在改变对一线员工的需求。在面对精明的消费者队伍的时候，一线员工自身也需要变得越来越精明——动态地响应客户，同时站在更高更广的视角（包括对竞争对手的交易、出现的产品问题、评论网站上负面反馈的了解），并及时地获取知识来维持客户的信任度和满意度。

在这个不断变化的情势下，成功的企业往往是那些最能授权员工收集知识和培养技能的企业。很显然，传统的方法已经无法应对，这也是为什么需要强大的解决方案来应对未来座席所要面对的挑战。

本文刊载于《客户世界》2014年6月刊；作者Traci Moxson来自Silver Lining Solution，负责北美业务拓展，售前谈判，合作伙伴推广；在客户体验和人力资源优化领域拥有十多年的经验；译者施悦单位为CC－CMM标准组织咨询顾问。