引智育才留人：客户中心“闯三关”添动力 ——客户中心人才选育用留初探

panjl | 2018年3月19日 | 2018年 | 评论已关闭 | 1668

在人力、技术、知识密集型的客户中心，“人”是运营体系存在的根本基础、转型之要和活力之源，而“招不到人”、“人才培养不够系统”、“留不住人”，却一直是客户中心的难言之痛。客户中心应因势而动，闯过引智、育才、留人“三关”，优化人力资源配置、拓宽员工发展通道、稳定员工队伍，倾力打造智力支撑和人才保障，实现人才招聘、培养、使用与客户中心共同发展、同频共振。

一、引智——瞄准需求靶心，精准导航招聘探新路

90年代出生率的下降，带来以90后为主体的人力供给总量的大幅下降；男女比例探顶失衡，导致以女性为主要人力结构的客户中心出现人力短缺的现状。加之，客户中心岗位知识水平要求高、劳动强度大，人员规模在流失高与招聘难叠加的双重压力下逐渐缩小，更有甚者呈现出负增长的趋势。不仅如此，目前客户中心招聘目标群体——可爱的95后“熊孩子们”还罗列出各种放弃Offer的理由，比如“不能接受不带手机上班”“、体检的医院太远懒得去、”“报到那天和闺蜜有约，等下次有时间再去面试”……

当95后成为应聘主体，如何更加精准高效地招才引智，已然成为摆在很多客户中心面前的难题。

传统的校园招聘会逐渐呈现出“应者如云，从者寥寥”的现象，PC互联网招聘模式所带来的效果大不如前。客户中心在积极应对外部市场规律变化的同时，招聘渠道和方式要主动迎合95后从PC端向移动端这一上网习惯的转变以及对微信、微博等自媒体的依赖。主动契合当下社会热点和时尚潮流，通过推出手机APP招聘广告、微信公众号、易企秀等主题推广，增加岗位曝光度。主动聚焦和紧贴95后求职理念，提高人员定位精度，优化目标院校校园招聘，联动开展校园路演、岗前参观直播，增强求职者体验，强化招聘质效。同时深度挖掘客户中心现有资源，开展员工内部推荐，进一步加强招聘信息的精准辐射。

另一方面，“新鲜血液”能否与客户中心的“血型”和机体相匹配融合直接影响到客户中心的整体“健康状况”。因此，95后人才的选拔工作，对招聘质效的主要掌控者面试官的识人能力提出更高要求。现在，普遍存在的人力资源招聘团队的招聘标准与用人团队的使用需求之间或多或少存在差异、面试官选人偏好的不同也让面试标准面临统一难的问题。为此，只有统一招聘流程标准，并打造一支招聘团队和用人团队融合度更高的面试官队伍，真正落实用人团队的选人用人自主权，真正实现“谁用人，谁选人”，才能进一步提升客户中心人才甄选水平和招聘效能，为业务发展提供坚实的人才保证。要告别结构化面试，开展面试官专业培训，通过理论学习和情境冲突演练，全面提升面试技巧；同时探索制定面试官管理办法，落实考核激励，推动资格认证，并逐步形成选用标准、培训认证、面试评价、面试技巧、面试答疑及话术“五统一”的面试工作标准，以统一的标准推进招聘工作的优质高效。

二、育才——培训分层分类，苦练内功提升竞争力

不可否认，随着大数据以及各项技术手段的广泛应用，人工智能或是共享客服对客户中心这一行业产生的影响和改变将是巨大的。身处“弱人工智能（帮助人工）”时代，无论外部形势如何变化，人才培养始终是客户中心的基础工作，求精求变，苦练内功，稳步提升自身核心能力，才能在“机器人”来临时不茫然、不盲目。

笔者所在的客户中心始终把人才培养作为改革发展的有效手段，建立科学的人才培养选育机制。近年来，组建了一支由人力资源部专职培训师、业务团队资深专员以及管理干部担任兼职培训师的培训团队，以需求为源，品质为本，积极整合培训资源，发挥教育培训的基础性、先导性、战略性作用，为客户中心提供智力支持和人才保证。按照“突出重点，因材施教”的总体思路，深入开展分层分类教育培训，针对新员工、成熟员工、专家坐席、班组长以及管理干部等岗位的不同培训需求，“量身打造研发”定制类、持证类、公共培训等相关教研活动，逐步探索形成了由员工入职培训、运营支持、素质提升、管理技能提升等构成的能力素质提升体系，持续开展“走出去”“请进来”等多种形式的学习，充分发挥视频、网络等非集中面授方式学习作用，促进学习效果提升，推动学习型、知识型、技能型、专家型队伍建设。

同时，结合实际拓宽选聘渠道，重点落实加强复合型人才培养，通过轮岗、带教、专项培训等方式，进行跨部门、岗位的交流学习，提高胜任岗位的综合能力，拓宽员工职业发展路径，进一步激发内生动力。

三、留人——文化培根铸魂，以情暖心打造幸福家

合理的人员流动和优胜劣汰机制，将优化人员配置，促进客户中心的“新陈代谢”，为团队注入新的活力，而过度的人员流失对于客户中心来说，不仅增加运营成本，带来业务连续性风险，还将严重影响团队氛围，形成一连串的负面效应，最终导致企业“失血”。

面对客户中心普遍存在的薪酬资源有限、福利资源受限的情况，如何保持队伍稳定是每个客户中心都亟待思考和解决的问题。相对于高职高薪这个“硬指标”，企业文化所展现出的“软魅力”往往成为人才择企的重要考量以及队伍稳定的“黏性剂”。

笔者所在客户中心，始终把“做员工最信赖的娘家人”，把员工关怀作为重点工作，坚持“用25岁的机制管理25岁的队伍”，不断探索员工需求，探索如何帮助年轻的80、90后在生活成本日益加剧的今天，获得幸福感。通过积极创建“家”文化，以文化聚人、育人、成人、留人。主动聚焦客户中心员工适婚、适孕需求，抓小抓实为员工分忧解困。近年来，在做好常规基础保障型关爱的基础上，进一步创新关爱举措。升级健康小屋服务模式，为员工提供“疾病预防、基础治疗、健康管理”的综合服务，同时激活和推广准妈妈、宝妈健康群、精准关爱群，为特殊族群提供关爱；不断丰富民生实事工程项目，通过积极拓展、整合、共享行内外资源，扩大购房、买车、日用品等团购、易购平台，为员工提供更多非物质化福利，解决员工最关心、最现实的困难；改造妈咪宝贝屋、图书室等，使职工之家真正成为舒缓压力、愉悦心情的温馨之家；定期组织“健步走”活动，帮助员工培养健康生活理念，丰富员工工作生活；主动契合员工兴趣，连续多年举办迎春长跑、集体婚礼、厨神大赛、社团文化节，深受员工喜爱，也逐步形成了极具自身特色的文化活动品牌和文化传导机制，将有形的关怀在文化的升华下，转化为无形却牢固的情感纽带。

本文刊载于《客户世界》2018年3月刊；作者刘仙，单位为交通银行武汉金融服务中心综合管理部。