揭开共享服务中心的面纱

    |     2018年10月22日   |   2018年, 客世原创   |     评论已关闭   |    80

20世纪90年代,欧美企业掀起了一场共享服务中心建设热潮,共享服务越来越受到企业的重视。进入新世纪,许多跨国企业把共享服务中心拓展到全球范围,共享服务的业务领域也越来越宽。《德勤2017年全球共享服务调查报告》显示:采用本地、跨区域和全球共享服务中心模式的企业数量增多。44%的受访者表示,他们有计划通过建立新的共享服务中心或巩固现有共享服务中心来进一步加强其地理优势。从服务范围看,拥有三种以上功能的共享服务中心数量在持续增长,占比从2013年的20%增长到2015年的31%,再到2017年的53%。其中,财务、人力资源、信息技术是共享服务中心涉及最多的三项职能,分别占比88%、63%、53%,采购、税务、客服、法务等领域也是共享服务中心比较常见的业务领域。

共享服务模式经过三十多年的发展,已经形成了一套成熟的理念、方法和工具。这些理念、方法和工具指导和帮助跨国公司通过共享服务中心建设达到降低成本、提高效率的目的,甚至实现快速转型。笔者认为,企业构建共享服务中心,要站在整体和系统的高度,抓住“魂、筋、骨、肉”四个关键要素:管理一体化赋予其灵魂,端到端的流程优化疏通其血脉和筋络,IT技术构建起骨架支撑,服务价值的创造如同塑造肌肉和外形。

管理一体化是共享服务中心的灵魂

共享服务中心强调集中化、标准化,管理一体化必然成为基本前提。企业是否构建共享服务中心、在什么范围内建设共享服务中心、共享服务中心的业务范围如何选择,都与集团战略和管控模式密不可分。共享服务中心的集中化属性决定了其只能在跨国公司提出的“一家公司”或“一张面孔”的战略背景下存在。“一家公司”意味着管控的加强。西门子、飞利浦、联合利华等跨国企业都曾提出过“一家公司”的战略愿景,并以此作为共享服务中心建设的背景。当然,并不是所有企业都适用“一家公司”战略,同一企业也不一定只采用一种管控模式,而要结合实际,选择匹配自身战略目标和管控模式的路径。根据《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》“以管资本为主改革国有资本授权经营体制”“改组组建国有资本投资、运营公司”的要求,8家中央企业正在进行“国有资本投资公司”试点,2家进行“国有资本运营公司”试点。由于国有资本投资、运营公司是国有资本市场化运作的专业化平台,授权履行国有资本出资人职责,对所出资企业行使股东职责,其总部功能目标是投资融资、产业培育、资本整合等,一般不强调“运营管控”。因此笔者认为,国有资本投资、运营公司是否适合强化集团层面的共享服务,需要进一步研究和论证。

共享服务模式逐渐催生了一些知名的组织转型理论和职能转型理论,这些理论又反过来指导共享服务中心的建设,甚至成为企业建立共享服务中心的主要根据。例如,财务转型理论认为,企业的财务管理要从传统的核算型 (实质上已被共享中心取代) 向管理型转变,推行管理会计,为企业经营决策提供更有效支撑;要求财务人员不仅掌握会计核算技能,还要掌握经营分析技能。现代人力资源管理之父戴维•尤里奇在研究大量的企业人力资源共享服务中心后,提出了战略性人力资源管理的四角色理论,IBM在此基础上于2007年首次提出HR三支柱模式,成为人力资源管理领域的通行做法和大势所趋。

这些理论能在企业管理的相关职能领域建立起“纵向到底、横向到边”的一体化管理体制,明确一致的管理原则、政策、制度和操作流程。例如,IBM的HR三支柱模式把人力资源管理职责划分为“方案设计、流程执行、内部咨询”三大方面,分别对应“专家中心、共享服务中心、人力资源业务伙伴”三大角色。这种职责分工可以确保集团人力资源管理体系 (如职位体系、招聘流程、薪酬体系等) 的统一,确保政策一贯到底,建立起端到端的业务流程。所以,共享服务中心建设必须以一体化管理为前提,必须顶层设计,自上而下组织、协调和推进,才能拥有正确的指导思想和文化灵魂,才能避免失败的风险。

端到端的流程优化是共享服务中心的筋脉

获取规模经济效应是共享的主要目的,流程优化和标准化则是实现这种目的的主要途径和手段。集中服务有利于资源的集中利用并形成规模效应,但程度有限,这是因为原来分散于各业务单元中的服务标准不统一或标准执行不一致,容易造成偏差、占用资源。只有在业务集中的基础上进一步标准化、专业化,在更大范围内统一服务模式和服务流程,才能节约成本,同时提升服务能力。流程优化和标准化离不开细致周到的调研、规划、诊断、设计等环节,必将是一个长期的过程,共享的目标和成效也不是一朝一夕能实现的,共享服务中心一般会经历“业务集中、业务整合、业务共享”几个发展阶段。

端到端的交付流程设计思想被应用到共享服务中心领域。端到端是指从客户需求出发,到满足客户的需求端去,为客户提供端到端服务,即输入端是市场,输出端也是市场;在企业内部,端到端的思想要求打破部门壁垒和内部瓶颈,提倡协同和集团利益最大化;移动互联网时代,端到端必须敏捷、有效,要有“粉丝思维”“平台思维”“迭代思想”等,流程设计要遵循简化、标准化、控制点前移等原则。文思海辉共享服务运营中心在“共享三环模型”架构体系指引下,采用“标准化、电子化、简化、数字化”的共享四化策略,梳理员工需求与各类手续流程近600项,优化点总数多达4000个,取得了不错的效果。

信息技术是共享服务中心的骨架支撑

共享服务之所以越来越流行,IT技术提供了强大的支撑。首先,在共享服务过程中,从事大量、标准化或者可以复制的工作必须用到远程信息技术。其次,在共享中心模式前,各分、子公司或业务单元可能建立了分散的信息系统,这些系统功能可能不统一、不够开放,必须进行升级、完善。第三,客户也要求共享服务中心提供更多的数据挖掘和决策支持服务。通用电气实施共享服务后,ERP系统数量已由原来的500多个整合为100个以内,进一步统一信息化平台。

伴随着移动互联网、大数据、云计算、人工智能等新一代信息技术快速发展,共享服务正在向全球化、智能化发展。通用电气、腾讯、文思海辉等公司在员工远程自助服务一体机方面实现了突破,精简了部分HR服务人员,提高了服务效率。百度开发了“才报”人力资源大数据平台,为业务决策提供令人信服的“真凭实据”。腾讯开发的“HR助手”服务平台,员工使用率达到98%;推出“活水@人才早市”“简历库盘活”等服务产品,增强了用户黏性,提高了用户满意度。德勤推出的财务机器人,可帮助财务人员完成大量的重复性规则化事务,不仅能够提高效率,还能够通过大数据收集分析,发出财务风险的防范预警。

依靠强大的信息化支撑,共享服务中心已进一步升级为整合商业服务模式 (IBS) 或全球商业服务模式 (GBS) ,使得非核心业务领域都可以被共享,并整合在一个部门内,进行全球和区域布局;结合了多种服务交付模式的优势,包括共享服务、外包、离岸服务和IT解决方案,使得成本更低、效率更高;可以更大程度共享方法、工具和内部治理结构。GE、宝洁、惠普、康明斯等知名跨国公司已经建立全球商业服务模式,国内企业如联想、文思海辉等也已实施全球商业服务模式。

服务价值是共享服务中心的肌肉和外形

共享服务具有“服务”和“共享”双重属性。作为服务属性,共享服务借鉴了客户细分理论,将企业内部客户划分成不同种类,针对客户需求提供相应服务。根据企业价值链理论,设计、生产、销售、物流等环节构成企业核心价值链,人力资源、财务、行政、IT、法务等均是辅助类活动 (又叫后台支持活动) ,“服务”于核心价值链。作为共享属性,共享服务具有共享经济的基本特征,即可以借助发达的经济效应网络信息平台,实现资源的重复、高效利用,发挥规模。另外,大中型企业一般拥有多个业务单元 (独立法人子公司、事业部或分支机构) ,这些业务单元本来就存在相同或类似的辅助活动,在强调集中、统一的背景下可以“共享”服务。

服务创造价值。共享服务能为企业带来的价值集中体现在四个方面。一是降低企业成本、提高整体效率。宝洁公司共享服务中心成立后,7年内成本降低了20~30%;GE全球运营中心每年可降低成本8%以上;德勤历届调研均显示,共享服务中心全年平均节约成本约为8%。二是提高集团管控能力,加强监督,降低经营风险。例如,共享服务中心可以统一企业的基础数据定义,保证数据准确和信息透明,提高集团风险防范能力。三是促进企业聚焦核心业务,提升竞争力。建立共享服务中心,企业可以整合有限的资源,集中精力聚焦主业,打造核心竞争力。四是支持业务增长和业务扩展。通过实施共享服务,企业可以快速复制已有的成功经验,实现增长目标,或在并购重组中快速高效地进行业务整合。近年来,GE开展了多项重大资产重组,其全球运营中心发挥了较大的支撑作用。

共享服务中心同时为多个部门提供服务,是一种“内部外包”,需要以客户为中心,在内部引入契约机制和市场化机制,规范服务质量。服务水平协议 (SLA协议) 是共享服务中心最常采用的服务质量管理工具。一般做法是:在集团主持下,共享服务中心与各业务单元或子公司商讨、签订服务协议,明确每项服务内容的服务流程和交付要求,据此实施日常考核评价。这些指标一般包括服务态度、响应速度、专业性、服务差错率等。共享服务中心在这些考核指标的指引和鞭策下,每年需要了解各业务单元的业务需求变化,制定服务标准和收费标准;定期沟通服务情况、征求对服务质量的评估和反馈意见,并持续改进,以获取用户认可,提高用户满意度。

也可以借鉴平衡计分卡工具,运用外部对标、客户满意度调查等方法和手段,邀请第三方从体系成本、运营效率、客户评价和员工成长等方面,对共享服务中心进行评估和审视,确保整体目标的达成。可以运用精益管理等理念,进一步优化共享服务中心内部流程和运营管理,提升客户感知度。共享服务中心员工可能会陷入简单重复的劳动之中,面临职业发展瓶颈,导致积极性下降甚至主动离职。因此,共享服务中心还应建立岗位能力素质模型,围绕能力模型设计合理的员工职业发展路径,提升队伍能力和团队凝聚力。

 本文刊载于《客户世界》2018年10月刊;作者为董鹏。作者为咨询顾问、专栏作家。

转载请注明来源:揭开共享服务中心的面纱

相关文章

噢!评论已关闭。