心本管理,打造银行客户中心敏捷团队

    |     2018年11月19日   |   2018年, 客世原创   |     评论已关闭   |    282

数字时代激烈的市场竞争让客户中心不断促使成本中心向利润中心跃迁,在这个转型的过程中,很多机构往往更多关注于如何获取外部客户,既包括维系老顾客,又包含吸引新的客户。但过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”,也就是员工,尤其是一线团队的员工。事实上员工既是客户中心的构成者,也是服务能力的输出者。唯有调动其积极性,锻造一支稳定且充满活力的团队,才能从根本上提升客户中心的竞争力。提高员工满意度,最便捷的方法就是加薪,但员工数量基数大,奖励成本高,且效果短暂。为此,既为了增加员工的薪酬,也为了节约成本以及提升营运收入,客户中心应该选择更为敏捷和灵活的管理方式来激活每一位组织成员的连接潜能。
一、韧性思维:建立敏捷组织的指导思想

科学家布赖恩·沃克以及作家戴维·索尔特曾经合作撰写过一本书——《韧性思维》(Resilience Thinking),在书中他们将“韧性”描述成“一种体系抵消干扰,并且保持基本功能和架构的能力”。在一个错综复杂的世界里,干扰是不可避免的,能否具有这种吸收冲击波的能力正变得越来越重要。于是,许多学科都将越来越多的精力投入到对于韧性的研究之中,包括心理学、气象水、地理学等,同样适用于今天客户中心的组织运营。
当下,由于AI技术的引入和全渠道客服体系的发展,客户中心人工座席面临的客户诉求日趋多元化、复杂化和个性化,原来信息化时代建立的单一、标准流程在千人千面的数字时代已经非常不适用了,而一个韧性组织需要的是更强大、更有效率、更坚挺的管理框架,在错综复杂的环境里,韧性往往意味着成功,因为即便是最聪明的头脑设计出来的问题解决方案也往往不足以达到目的。

(一)去中心化

去中心化最初是一个自然科学中的生态学原理,在一个分布有众多节点的系统中,每个节点都具有高度自治的特征。节点之间彼此可以自由连接,形成新的连接单元。任何一个节点都可能成为阶段性的中心,但不具备强制性的中心控制功能。节点与节点之间的影响会通过网络而形成非线性因果关系。这种开放式、扁平化、平等性的系统现象或结构,我们称之为去中心化。客户中心的去中心化不是不要中心,在数字时代,一个中心不能完全解决千人千面的问题,这就需要实现中心多元化,即任何人都可以成为中心,围绕客户需求组成需求管理小组,任何中心都不是永久的,中心对每个人不形成行政关系,一旦问题解决,客户反馈和经营能效被记录,需求管理小组便自动解散,投入到下个需求管理中去。

(二)容错机制

在具有“韧性思维”的组织里,对员工的管理不应是命令和控制式的,员工与管理者双方不是防御型的关系,而是共同结成一种能对外界复杂局面快速反应的体系。这样的体系能够应对未曾预料到的威胁,如果有必要,它还会在遭到重挫后恢复如初。对此,投资家兼作家纳齐姆·塔利布也提出了一个类似的概念——“反脆弱体系”。他认为,“脆弱体系”一旦遇到冲击就会毁坏;“坚强体系”能够在冲击下平安度过;而“反脆弱体系”如同免疫系统,能够从冲击中获益。而建立这样体系的关键便是要能容错。在处理复杂问题的过程中,员工试错是必由之路。在后喻时代用任何经验去解决问题都是不靠谱的。在通往最优解决方案的过程中,每一个员工被淘汰的测试方案都可以理解为铺路石。如果组织没有容错能力,而去追求工业化时代的质管体系,无疑会丧失发展的机遇,和员工越走越远。

(三)迭代能力

客户中心在服务输出的过程中,通过解决问题,提供方案,也在不断迭代自身的能力。这时,韧性思维表现在让组织能够高效运转,来实现流程和组织结构的配套。这样的思维作用在每一位员工身上,那便是通过培育强大的学习能力来完成员工自身的迭代,这个过程既包括对服务技巧的学习,也包括服务流程的学习。服务技巧是“以客户为中心”理念的实现方式,而服务流程的管理和再造是组织能力。组织迭代的关键,不仅仅是提高业务处理的效率,而是要提高提供给客户极致体验的能力。彼得·德鲁克曾经说过一句让人印象深刻的话:“效率就是把事情做对,有效就是做正确的事。”在客户服务领域里,最大的挑战便是客户需求的不确定性,在这种情况下,我们迭代的关键就在于组织的重新布局,面对未知的冲击不会垮塌,甚至能从中获益,这样我们才能在变幻无常的局势中稳操胜券。

二、灵活赋权:建立敏捷组织的运营方法

客户中心不是静态的实体,而是不断变化的体系。随着项目工作情况变化,团队创造和定义新角色,领导职责也持续变化。如果有人不适合某个角色,该角色就被分配给另一个人,分配角色当然也是一项工作。当组织分配职权时,并不是把职权分配给某位个体,而是让一些人担任角色(一名成员往往在不同团队承担多个角色):特定的角色被赋予特定的职权,去完成特定的任务,追求特定的目标。

(一)组织重构

对于客户中心而言,岗位分工的不同可能会造成先天的业务壁垒,但[座席]座席需要直面客户,天生又是所有业务联动的终点,如此的“天人交战”,常常会将很多营销良机拱手让与竞争对手。这就需要我们所有的赋权起点都是从客户出发,因时而变,因需而变,让座席人员由业务驱动向客户经营的方向进行迭代和转变。因此,客户中心的组织重构要敏捷团队架构来设置,不设科室架构,普及互联网思维,去行政化。人才方面也是如此,从银行各个职能部门抽调人员,组成项目专属团队,配备产品专家、数据专家、运营专家,他们本身有一定的互联网基础,对敏捷组织也有所了解和实践,能够起到带动作用。

(二)授权优化

理论要先行,准备要充分。新旧冲突必然会产生N个问题。管理惯性、组织排异和管控失灵是高管对敏捷转型的三个普遍疑问。首先看管理惯性。领导者应从“下命令定指标查结果”转变为“听意见给资源当教练”,真正放低身段为团队成员服务赋能。解决之道是授权优化,核心职能抓大放小,让敏捷组织成为每个人翩翩起舞的舞台。再来看组织排异。敏捷转型打破了原有组织架构和运作机制,是否会遇到多方面的“排异反应”?“孤岛”是大多数传统企业的巨大障碍,敏捷是打破“孤岛”、推进员工合作的一柄利器。最后看管控失灵。这是很多客户中心担忧的,觉得精简优化授权流程是否不利于风控?敏捷并不意味着混乱和失控,而是明确敏捷项目与风险、合规和财务等部门的职责分工,在灵活与稳健之间找到最佳平衡点。

(三)员工画像

团队赋权还表现在针对员工的人才画像技术上,人才画像是创造性地运用大数据将员工的工作状态具象化,从日常表现、工作指标多维度地评价员工的工作效率,为管理者配备人力资源提供参考依据,为完善员工成长路径提供解决方法,帮助客户中心开启高效率管理模式。其中,客户中心需要打破业务壁垒,通过加大智能分析能力的运用,让每一位员工把自身的长板优势发挥到极致,不要用简单的“主任[座席]座席”、“服务代表”、“监听专员”去给员工贴上标签,而要按照员工能力属性,让员工在“销售型运营”、“策略型运营”、“内容型运营”、“创意营销运营”、“用户互动运营”等角色中自由切换,取长补短,从整体上提升客户中心经营效能。

三、科学决策:建立敏捷组织的管理体系

数字时代的客户中心,需要人思考和判断的工作越来越有经济价值,而其他很多工作将逐渐被人工智能和机器人替代。从长远来看,越来越多的组织需要鼓励即兴的机制去发挥人的创造力。敏捷团队是组织即兴的一种实践,如果能够把人的聪明才智引导向开辟蓝海,而不是陷入红海上相互厮杀的恶性竞争状态当中去,因此它对组织的贡献远不止经济效益。在运行的过程中,提升客户中心的市场竞争力是使命,但一个组织光靠使命是完成不了指标的,还需要有切实可行的组织逻辑和工作机制。这表现在以下三个方面:

(一)风险控制

在敏捷组织项目周期的迭代中,可以看到很多风险点:比如业务需求的时间点不及时会造成延迟;又如研发转给测试的时间点不及时也会造成延迟。各种风险点其实就在每一个微观的迭代里面产生。这便需要组织能够掌握团队成员的实际工作能力、工作效率,制定切实可行的计划,不承诺超出团队能力和计划范围外的工作量,让风险有一个及时而准确的传导要靠三位一体的团队引擎和在微观上每一个时间节点的把控。

(二)平台管理

作为客户中心营销组织与事务跟踪的管理工具,敏捷管理平台秉承开放性设计,主要应用于缺陷跟踪、客户服务、需求收集、流程审批、任务跟踪、项目跟踪等工作领域,这便需要建立起任务发起-运作-退出-评价的全流程闭环。

在计划阶段,需要系统地将子任务进行分解,让项目分配井然有序。为各部门划分专属项目池。一个部门对应一个项目池,权限和规则每个项目池可以独立设置。

在跟踪阶段,要采用看板、订阅、图表等形式,让进度一目了然。嵌入在线任务清单功能。使项目经理可以批量提交和保存任务数据,自适应显示与当前用户相关的开发中项目、过去N天内发布项目进度展示等。

在项目交付阶段,要实时跟踪交付进展,充分保障交付及时性。创建项目时即设定项目交付时间,与项目相关人员都可以收到有关项目进展的实时反馈,并且可以在项目模块下留言提问,项目一旦完成,创建人需及时解除项目,以便于保障交付及时性和实时统计项目进度。

(三)连接手段

敏捷团队为客户中心解决了精细化运营管理的“最后一公里”难题。新一代信息技术的成熟应用,根植于银行风险管理本源,将数据挖掘、高等算法、机器学习等日渐成熟的新技术嵌入到风控管理体系流程中,扩大了风险识别边界,提高了风险估计准确率,破解了风险管理精准性、精细性路径难题,以信息化手段、智慧化工具极大释放了风控管理的效能,重塑出“保驾护航、价值创造”的双维根基。

科技的变革,极大地加快了历史的进程。面对竞争激烈的市场环境,传统大众化的服务手段已不能足够吸引客户的关注,只有加快业务创新、产品转型,才能赶上新零售和新金融发展的脚步,而作为神经末梢的客户中心,在无法直接重塑产品体系和业务流程的情况下,只有把对市场敏锐的感触作用在每一个员工身上,用敏捷团队的管理思路,释放动能,将传统业务和金融科技相结合,以客户需求为导向,进一步细分市场,关注业务个性化,才能在纷繁复杂的环境中把握机遇、寻求发展。

本文刊载于《客户世界》2018年11月刊;作者为郭子枫,作者单位为中国工商银行苏州分行远程维护团队负责人。

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