从“延展”看员工管理

    |     2019年7月8日   |   客世原创, 文库   |     评论已关闭   |    171

《延展》一书中说:尽管我们不可能拥有理想中的所有有效资源,但我们手中的筹码的确比我们想象中的还要多。员工管理亦是如此,借用《延展》作者索南沙因的观点,就是避免陷入一味求多的思维模式,“更好地利用资源=获得更好的结果”,尽可能利用手里现有的资源谋求发展。管理者们要“善于发掘并利用已有资源潜能,去尝试以标新立异的方法来利用手头上的有限的东西。”

管理员工的前提首先要弄清楚组织能为员工带来什么?

是授人以鱼,提供养家糊口的经济来源?还是授人以渔,教会员工做事情的方法和思路?是授人以娱,让员工身处快乐的环境中工作并获得幸福感?还是授人以欲,激发起员工上进的欲望明确自己的发展目标?是授人以遇,提供成长、学习和发展的机遇?还是授人以誉,帮助员工获得精神层面的赞誉,为自己的将来事业而战?

当前,95后员工正在逐渐成长为职场新生主力军,我们经常会听见管理者们谈论“现在的员工不好管”的话题,如何将员工的激情和活力转化为工作的动力实现团队执行力和战斗力提升,一直是管理者们探索的重要课题。95后员工以独生子女为主,从小很少吃苦,所以遇到困难的或繁琐的工作会有逃避的念头。因为他们生活的时代、所处的社会环境与前辈们不尽相同,并且从小就获得了周围很多关注,因此在团队管理中更需要注重人性化。

现在大多数企业的用工成本、原材料费用都很高,组织根据员工的工作绩效和能力来判断其价值,员工不能坐等每年调薪来获得薪资的增长,应该为了获得更高的薪资主动积极地学习新知识和新技能提升工作效率,企业也应在能力培养、心理健康辅导和企业文化建设方面多花心思培养员工。

一、能力培养

(一)规范化、体系性的培训是能力培养的保障

员工能力培养是人力资源的一项重要工作,为了使培训工作更好的服务于公司的发展,需要建立严格科学的流程化培训工作体系,从培训调研、培训计划制定、项目采购、课程安排、培训实施到培训评估的培训进行全流程闭环管理。

图1;培训体系流程图

首先,在每年底针对关键人群和各专业部门做需求调研,充分考虑各专业线条、各岗位的培训需求,摸底并了解员工的情况,进一步整合培训需求;其次,在第二年年初根据各类岗位人员的培训需求,结合公司的发展战略和生产经营情况,分层分级分岗位线条,制定年度整体培训计划;再次,整合后的培训计划报上级领导批准,依据培训形式(外训、内训等)来开展培训项目和课程的采购工作;然后,按照采购结果安排项目或者课程开展的时间,并组织学员进行培训课程报名;接下来,是启动并组织实施全年的培训课程和项目;最后,对培训效果进行科学评估,从训后员工工作行为改变、业务验收考试、培训满意度和员工能力发展等各方面建立全方位的培训效果评估体系,评估结果将应用到下次的培训计划制定中,完成培训计划的持续优化,形成培训管理的闭环运作。

(二)好的培训,关键在于落地执行

通过查阅呼叫中心及政府热线对呼叫人员招聘要求,可以看到传统意义上对于呼叫中心员工的岗位要求比较集中,大致有普通话标准、口齿清晰、具有沟通和语言表达能力、理解能力,计算机操作能力,专科以上学历等。这些虽然是话务员岗位胜任特征中的重要元素,但也容易被大家简单的误以为这些就是呼叫中心话务员的岗位胜任特征。随着互联网的快速发展,不论是企业热线还是政府热线,其职能都得到了广泛的拓展,服务方式和渠道也在不断进行拓宽,由原来单纯的热线服务拓宽至了微博、微信等新媒体的服务渠道,员工培训作为公司人力资源管理的重要环节,伴随公司的发展也在不断成长日趋成熟。一线话务员除了具备原有的日常接话技能外,更需要掌握一定的宣传和使用新媒体的技能。

以政府热线为例,他们的主要服务范围是以业务咨询为主的被动型服务,培训计划制定围绕上级的工作安排,培训工作以行政型为主导,主要为员工提供业务知识培训。随着当前网络迅猛发展,范围涉及不断更新,服务复杂性大大提高,对话务人员的能力需求随之提高。因此,员工的能力培养更需要培训的支持。有效的培训必须落地执行闭环管理才能发挥出作用。有效培训是一个链条的闭环形式存在,呈递进关系,环环紧扣、相辅相成。

图2:有效培训的原则和层级

二、心理健康辅导

恰当的心理健康辅导能够帮助管理者对员工的不良情绪及时进行疏导,提高员工的工作效率和工作质量,打造出管理者和员工都满意的团队力量,营造出积极正向的工作氛围。日常管理中常用的辅导方法有合理情绪法、行为塑造法、模仿学习法。

(一)合理情绪法

合理情绪法是管理中常见的心理辅导方法之一,该方法20世纪50年代由阿尔伯特•艾利斯(A.ElliS)在美国创立。合理情绪法的基本理论主要是ABC理论,在ABC理论模式中,A是指诱发性事件;B是指个体在遇到诱发事件之后相应而生的信念,即他对这一事件的看法、解释和评价;C是指特定情景下,个体的情绪及行为结果。ABC理论指出,诱发性事件A只是引起情绪及行为反应的间接原因,而人们对诱发性事件所持的信念、看法、理解B才是引起人的情绪及行为反应的更直接的原因(图3)。

图3:情绪引发行为反应

依据ABC理论我们来看一个员工访谈中提到的案例:两个员工一起在食堂用餐,碰到他们的班长,但对方没有与他们招呼,径直过去了。员工A认为:“班长可能正在想别的事情,没有注意到我们。即使是看到我们而没理睬,也可能有什么特殊的原因。”员工B却有不同的想法:“是不是因为上次班会中,我在班组所有同事面前公然顶撞了班长,他故意不理我了?下一步是不是就要开始找我的岔子?”两种不同的想法就会导致两种不同的情绪和行为反应。前者觉得无所谓,后者则忧心忡忡,以至无法平静下来投入工作。

从这个简单的例子中可以看出,人的情绪及行为反应与人们对事物的想法、看法有直接的关系。在这些想法和看法背后,有着大家对一类事物的共同看法,这就是信念,前者在合理情绪法中称之为合理信念,而后者则被称之为不合理的信念。合理的信念会引起人们对事物适当、适度的情绪和行为反应;而不合理的信念则相反,往往会致不适当的情绪和行为反应。大家坚持某些不合理的信念,长期处于不良的情绪状态之中里,最终将导致情绪障碍也就是C的产生。由于情绪障碍是由不合理信念所造成,因此合理情绪法就是要以理性说服非理性,帮助员工以合理的思维方式代替不合理的思维方式,以合理的信念代替不合理的信念,及时向员工指出自己的思维方式、信念的不合理之处;帮助他们弄清楚为什么会变成这样,讲清楚不合理的信念与他们的情绪困扰之间的关系。从而最大限度地减少不合理的信念给情绪带来的负面影响,帮助员工减少或消除情绪障碍保持良好心态去完成工作。

(二)行为塑造法

行为塑造法是根据斯金纳的操作条件反射研究结果设计的,行为塑造是通过强化手段矫正人的行为。多采用正强化的方法为塑造员工良好行为,即一旦所需的行为出现,就立即给予强化。

在班组中,有一类这样的员工:他们在接线时业务很熟悉,但是服务过程中反复介绍业务,反复确认用户的诉求,造成通话时间长,工作效率低,用户感觉也非常罗嗦对服务也不太满意!这样一来多项指标都受到影响,长期以往,这类员工在班组中与其他员工一比较,就会出现情绪压力。对于这种员工来说,他们有提升的意愿,最终要达到的目标是提高工作效率和服务质量,达到目标最切实可行的方法是帮助员工熟悉业务流程规范和掌握优秀员工的话术,但要实现这一愿望就必须改变以往不正确的行为、培育正确的工作方式。我们可以通过行为塑造法帮助他们实现提高工作效率和服务质量的愿望。
我们可以先将员工现在的产量、通话时长和满意度等关键指标作为起点或基线,分几个步骤进行提升。第一阶段可以将他每天的工作效率作为是否给予强化的依据。例如,凡是效率和质量比前一天提高一点就给予表扬或奖励,否则不予强化。之后随着塑造过程的继续,逐渐提高奖励或表扬的行为标准。自然,随着行为标准的提高,强化物也应当越来越对员工有吸引力。到了塑造过程的后几个步骤,强化的标准应逐渐变为实际的工作目标。比如说,凡工作指标较前一周已完成基本目标更接近挑战目标可获得更高的奖励。这样,通过系统地强化给员工合乎要求的行为、撤除对不合要求行为的强化,员工就能逐渐地学会正确的工作方式,提高工作效率和服务质量就可实现。

(三)模仿学习法

模仿学习法是利用人们能通过模仿学习获得新的行为反应的倾向,帮助那些具有不良行为的人,以适当的反应取代其不适当的反应,或帮助那些缺乏某种行为的人学习行为。模仿学习的产生是通过模仿过程而获得的,大量的心理学研究结果表明,人大多数行为都是通过观察学会。而且,模仿学习可以在既没有模型也没有奖励的情况下发生,个体仅仅通过观察其他人的行为反应,就可以达到模仿学习的目的。人大量行为都是通过模仿而习得的,包括人的不良行为也常常是通过这一途径而形成的。

模仿学习法是一种简单好用的方法,在呼叫中心比较适合班组中团队提升辅导,模仿学习法通常采用三种方式:现场旁听优秀员工电话,开专题录音分析会,由内训师或优秀员工进行经验分享和示范等。

以优秀员工经验分享为例,呼叫中心内部开展优秀员工经验复制,是一种实践效果非常不错的模仿学习形式。将标杆员工的关键行为整理罗列出来方便复制和提升其他员工,通过听取录音找出影响员工能力的关键点,比较标杆员工和表现较差员工的工作数据差距,找出员工的差距和影响员工关键指标的因素,通过数据分析和听取录音找出关键行为来缩小员工的差距提升员工能力。我们曾经就呼入交叉销售做过一次专题辅导项目,首先通过数据筛选出优秀员工,然后用工具分析出优秀员工与其他员工不同的关键行为,接着组织标杆员工在团队内部开展经验巡讲,并整理出他们的优秀话术作为辅导巩固。最后通过层层复制给员工进行覆盖式提升。普通员工对标杆员工的经验进行模仿学习,辅导内容涵盖业务要点、系统操作、满意度提升等多方面,使整体参训员工的业务能力得到大幅度提升。

三、加强文化建设,让员工成为直接受益者

据调查,95后员工大多数以兴趣驱动工作,他们不会因升职加薪而牺牲工作和生活的平衡,因此建设有特色的企业文化非常必要。企业文化并不仅是照搬成功企业的规章制度、文化内涵,要结合企业实际情况规划设计,这样的企业文化才不会出现个性不突出、建设不落地、执行时“水土不服”的问题。文化建设是一个长期的、系统的过程,需要全体员工的共同努力才能使企业文化建设落到实处,需要持续不断的推广,发动企业员工参与企业文化推广工作中。领导者倡导和认同的文化叫领导文化,管理层认同的文化叫管理文化,只有广大员工认同并实践的文化才叫企业文化。优秀的企业文化能完善企业的内部管理,塑造企业独特的个性,整合企业的各种资源,助力开拓外部市场。

企业文化不仅可以激励士气,使人奋发进取,在企业中营造一种健康进步的工作氛围。企业文化氛围以其潜在运动形态使企业全体成员受到感染,体验到企业的整体精神追求,对于员工的精神境界、气质风格的形成十分重要。企业文化建设的传播过程需要良好的文化氛围。例如,举行企业文化讨论论坛及研讨会,邀请员工畅谈感想,踊跃建言献策,研讨对企业文化内容、实施的感想及相关建议;构建多种沟通渠道,加强各级沟通,提倡全体员工提出合理化建议;营造丰富多彩的企业文化宣传环境,搭建企业内宣平台,通过内部刊物、内部公众平台进行企业文化专题报道、宣传文化理念和先进优秀员工、开设专栏发表员工文章等;丰富企业文化传播、运行载体。以各种活动为载体,推展企业文化力。如赋予科技攻关、生产劳动竞赛、主体营销与服务等活动以文化主题,开展如英模报告会、读书会、经验交流会、文艺晚会、表彰会、运动会、合理化建议评奖会等文化、文娱、体育活动,让员工潜移默化她接受新的价值观,指导自己的行为,使企业文化深入人心。

企业文化建设和培育是一项长期的行为,企业文化的建设过程也是员工能力培养的过程,一旦培育出优秀的企业文化,员工也会成为最直接、最大的受益者!

作者周四维;单位为中移在线服务有限公司重庆分公司

本文刊载于《客户世界》2019年6月刊。

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