客户联络中心人才培训与培训创新之 员工职业生涯规划

    |     2019年7月17日   |   客世原创, 文库   |     0 条评论   |    270

引言:
本文是“客户联络中心人才培养与培训创新计划”系列的第三篇:《员工职业生涯规》划。在前两篇文章中,笔者分别和大家一起探讨了如何通过有效的面试技巧甄选适合公司发展的人才,和互联网时代下如何创新我们的培训计划,让新生代的员工真的愿意留下来。这篇文章要和大家聊一下选用育留中的留人策略。

众所周知的“马斯洛定律”告诉我们人有五大需求:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。人类最高的需求是自我实现,如果一个员工在一个岗位持续呆上5年以上,多少会有一些职业倦怠。因为新鲜感、成就感会逐渐慢慢的消失,也就不存在自我需求价值的实现了。特别是客服工作,每天通过电话、微信、文字给几十上百个客户提供服务,情绪负荷量大,重复性的劳作也会让人厌倦。如果不进行合理的员工职业生涯规划,不仅很难留住优秀的员工,对于公司的服务工作本身也是一种伤害。因为情绪状态不好的员工,会影响到服务质量,影响客户满意度。

客户联络中心在中国发展已经超过了20年。它是一个人才密集型的产业。随着产业的深度发展,我们人才构成的专业程度、业务处理流程的专业程度都有大幅度提升,集中管理与分站点、分城市管理的联络中心已经是常见的状态,人员规模也从过去数十人、数百人发展到上千人甚至上万人,而大型专业的第三方外包服务商更在全球有超过20多万的客服从业人员,行业深度发展也让我们从粗放式管理走入到了一个精细化的管理道路上来。

行业在深度发展,可是人员流失率高仍然是困惑我们这个行业的主要问题。这种状况就像有两个水龙头的水池,一边是招聘进水口在不停注水进来,一边是流失出水口在不停放水出去。如果不能够控制出水的流量,哪怕一个小小的水池也会因为异常的流动而不得不需要比自身容积多得多的“水量”。

行业人员的流失主要原因是:没有发展机会,工作情绪复合压力大、工资不够吸引人、工作需要倒班等等这几项原因。再继续深入分析,人员离职的一个重要因素往往是在一家企业内其能力得不到充分发挥,且没有明确的职业发展规划。在此情况下,员工流失率高为招聘、人员培训、人员发展、人员的挽留工作带来很大的挑战。

原来客服行业职业发展受到阻碍的主要原因是我们基本只设计单轨纵向提升的管理岗。比如,一线坐席晋升星级坐席,然后就是班组长,继续升职就是主管,最后是客服部经理、部门总经理。一个客户联络中心发展超过5年,如果产品、业务线基本稳定下来,服务团队和管理团队也就基本成型固定了。管理职位有限,而多数管理岗位一旦任命,其工作上如果没有出现重大失误,基本就是终身制了。员工很容易看到职场晋升的天花板在哪里,工作的激情和驱动力就会受到影响。

行业深度发展也让我们从粗放式管理走入到一个精细化的管理道路上来,为了更好地提高服务的质量,实现精细化的运营,在岗位设置上就需要更加精细、多元化。比如,大型客户联络中心在组织架构体系里除了有质检人员、培训人员、投诉处理专员的基础配置,还有话术优化师、辅导员、排班师、数据分析师、知识库的采编人员、服务流程和系统平台的优化人员等等工种。让专业的人做专业的事情,专注而深入地培养人才、专人转岗是每一个精细化运营的客户联络中心都希望坚持的道路。当然专人专岗并不与复合型人才相冲突,当某一个员工在岗位上已经发展得很不错,我们也鼓励其进行多维度全面的发展,满足企业复合型人才的需要,但前提是其在某一个或某两个岗位上已经游刃有余。

在职业通道设计上,笔者推荐四轨并行的职业通道发展设计思路(图1)。

图1:四轨并行的职业通道发展设计思路

轨道1:员工可以一直走技术型服务专家的路线,由单一技能向多技能组精进,再到高技能步步提升。在多年人才培养的过程中,我们也惊喜地发现,多数员工在服务工作岗位呆久了会有职业倦怠。也有少部分的员工对服务工作有比较强的职业认同感和价值感,他们的价值感来自于他们经常能得到客户的表扬和肯定,服务的耐心和柔韧性一直保持得很好,在业务上不断精进,服务水平也越来越趋向成熟,服务意识和服务的热情度也不会减少。这些员工就是客户联络中心的精英群体,他们像是一个流动的知识库,产品、业务、公司流程、公司制度、规则的百科全书。

这样员工职场发展的第2条轨道自然就浮现出来了,因为在前端服务时间够久,业务能力又很强,对公司的产品和业务充分了解和熟悉,如果其他部门需要招聘新人,比如产品部、业务部、综合部、销售、售后部门都可以优先从客服部门选聘、打通人才的横向流通渠道。很多公司客服中心整体人员素质比较高,业务能力也很强、推荐优秀员工流转到其他部门,而转岗后的员工表现也很优秀。慢慢地,客服中心变成了公司的人才储备池,很多部门需要招聘员工时会优先想到客服中心,而聘用客服中心的员工,他们也比较放心和踏实。打通呼叫中心人才的横向流通,不仅可以解决员工职业发展瓶颈,更有利于公司的发展、企业的产品和业务更适合客户的需要。因为在前端接触客户久了后,对客服的需求了解更加透彻,转岗后产品的完善、业务的设计会更符合客户需要,也知道怎么样去规避风险,怎么去降低客户投诉的点。

轨道3 :员工在客户联络中心分工越来越细致后,个人的优势和特质也在工作中得到锻炼和体现。服务能力卓越、思辨能力强、应变能力突出的员工,可以竞聘为投诉处理专员或投诉处理专家。而工作比较谨慎的员工可以培养成为工单审核人员,语言组织能力强、服务意识突出的员工可以培养成为话术优化大师或者知识库的采编人员。通过观察发现员工的特长,通过轮岗、试岗培养并鉴定员工的特质,把合适的人才挑选出来,配置在合适的岗位中去,逐步培养成为专业的人才。

轨道4 :客户联络中心随着业务不断发展,团队也会不断壮大,也会涌现出管理岗位。这样绩效表现优秀又有一定的影响力的员工,就可以纵向培养他们走管理路线。如果一个公司的服务团队和管理团队已经很固定成型。就很难满足多数员工想晋升成为管理岗的愿望。如何解决这个难题,有些银行和企业采取管理岗位2-3年公开竞聘机制,储备管理岗和已经任职的管理岗位公平竞争。如果管理团队绩效成绩不理想,团队凝聚力比较差,就很难持续连任。这时机会就会给有竞争力新员工身上,既能保证管理岗位真的能给团队带来提升和帮助,又能解决管理通道狭窄的问题。

当然为了激活团队的活力,发现并鼓励自驱动力比较强的的员工,保证他们快速成长,也需要为优秀的员工设置快速晋升的通道,就像学生时代可以直接跳级。

所以在员工职业发展过程中,我们准备两条职业发展通道,一条正常的职场通道,一条优秀员工跳跃式的发展通道(图2)。

图2:员工跳跃式发展趋势图

员工入职1个月,各方面表现优秀,列为重点关注对象。绩效成绩连续3个月排名团队前30%的员工,可以提升为多技能业务组成员。持续6个月绩效成绩排名团队前30%的员工,根据其表现特质,可列为横向或纵向发展后备梯队。

进入后备梯队,并不意味一定能够成为并且有资格胜任其储备的竞选的岗位。需要一列的测试、培训、试岗和轮岗的过程,才能真正检验这个人是否能够胜任。发现人才、培养人才、启用人才,这里面有一个培育的过程(图3)。

图3:人才培养规划图

进入后备梯队后,需要对其进行必要的职业性向测试。我们常说性格决定命运,不同的性格特质适合不一样的工作。职业性向是指一个人所具有的有利于其在某一职业方面成功的素质的总和。如果能够帮助员工找到适合自己个性的职业,员工投入度高,企业付出培养成本也会少一些的。在此之后就进入员工培养阶段,不同岗位需要具备的知识和技能不一样,需要学习的课程和内容也就不一样。学习完成后需要进行必要的测试,来检验员工是否吸收。然后等待机会自荐或推荐,进入业务测试、真正的面试阶段。

企业保持人才数量的途径无非四个:主动招聘、自己培养、降低流失率、自身优厚的条件吸引人才自动加入。招人才难,人才越紧张,伪人才就会越多,甄别人才的难度也就越多,花了很大的招聘成本,还需要花费很大的甄别成本和试用的风险成本,甚至这风险成本会远远高于自己培养人才的成本。所以企业不是缺乏人才,而是缺乏培养人才的系统和科学的用人机制。吸引人才,培养人才,留得住人才,才能从根本上解决企业人才需求的问题。

作者陈知一;为客户联络中心咨询顾问;

本文刊载于《客户世界》2019年6月刊。

 

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