年底冲刺,谈一谈企业的核心员工激励管理

    |     2019年11月19日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    205

有人曾说,一个组织内部的效率取决于员工特别是核心员工的努力水平,核心员工是企业核心竞争力和核心能力的根本来源。转眼间已是最后一个季度,各个企业都开始了最后的业绩冲刺,各项任务的收尾工作越来越多也越来越密集。年底冲刺,忙碌的工作节奏和繁重的工作压力,容易让员工在工作上产生负面情绪,甚至还会造成一些核心员工、骨干员工的流失,给企业经营发展带来一些影响。因此,建立有效的员工激励机制是保障企业良性发展的必要基础。

近些年,随着市场竞争日益激烈,“人”逐渐成为最关键的生产要素,核心员工激励机制已经是科学管理的一项关键环节。随着我国经济快速崛起、互联网科技的普及,在激烈的市场竞争下通信企业的核心人才也随之流动,人才的流失阻碍了企业快速发展,使企业面临着明显的市场压力。为适应新形势变化的要求,必须实施精细化管理,突出核心员工的激励管理。在此情况下,通过一些“差异化”激励措施,加强对员工激励管理显得更加重要,并吸引和努力培养出更多优秀的员工,使员工能够发挥自身潜力为企业发展贡献力量。

杰克•韦尔奇曾说过:“人是公司最大的资产”。在市场经济条件下,企业间竞争的本质是核心人才的竞争,企业与核心员工之间建立起和谐的关系,不仅可以带来优势富集效应,更能促进企业健康发展。根据帕累托法则,一个企业中80%的效率通常是由 20%的员工贡献,这20%的员工就可视为该企业的核心员工。许多优秀企业纷纷把人才战略作为经营战略之首,积极的吸引人才、开发人才和留住人才。

怎样才能在未来的竞争中留住核心人才、并使他们发挥出最大的作用呢?笔者认为在企业里建立健全核心员工的激励机制,充分将企业核心员工的积极性、主动性和创造性调动起来,这样才能为企业的可持续发展打下坚实的基础,因此,对核心员工的有效管理和激励必不可少!

那么,什么是企业的核心员工呢?核心员工,从整体上讲就是能够帮助企业实现发展战略、提高竞争优势,能够帮助企业提高管理能力、经营能力与抗风险能力的员工。核心员工一般在企业中的关键岗位上承担着核心业务、骨干业务的工作职责,控制着企业的重要资源,他们的专业性和技术性较强。如果一旦流失,企业无法快速寻找到合适替代者。据统计,核心员工一般占公司员工总数的20%-30% ,集中在企业的大多数管理与关键技术岗位,为企业实现80%以上的产值和利润,他们的可替代性极小。从企业长期规划来看,核心员工在生产运营、经营管理、技术革新中都处于重要的地位。以呼叫中心企业为例,核心员工一般是指市场经营管理人员、IT系统研发、系统运维支撑人员、生产运营管理人员以及少数复合型高技能话务人员等。

一、核心员工的个性特征与行为特征

1.个人成长因素。核心员工在工作中能够主动、持续学习新的知识,善于寻找发挥其特长的平台,具有较多晋升机会;

2.物质奖励因素。为完成较难的工作任务而愿意努力付出,并期望获得与辛勤付出相等值的回报;

3.团队合作氛围。比较认可一个舒适宽松的工作环境、温暖和谐的人际氛围和积极向上的团队协作,工作中需要有及时沟通、反馈讯息、经验传递和知识共享的渠道;

4.希望受到重视与尊敬。具有强烈渴望成功的工作动机,有强烈的要得到组织认可和得到社会的尊重的愿望。

5. 自身综合素质较高。核心员工文化知识水平和创新能力素养高于一般员工,他们工作目标明确,希望企业能够提供向上的发展空间,并希望通过工作获得成就感,喜欢具有创造性、挑战性的工作,工作适应能力强,当其觉得无法展示自己的能力或者遭到不公平待遇时,会主动去寻求更大发展空间。

6. 具有较强自主性和自律性。核心员工习惯于自我监督,具有创新的活力和激情,善于发挥个人才干去面对各种困难和困境,能够灵活应对各种工作状况和突发情况,更多的从事于脑力劳动,从事的的工作突发性、变化性较大,工作流程一般较为复杂。

二、构建员工激励体制过程中的问题

意识到了人才管理的重要性,当前许多企业管理者们开始制定各种激励方式,并正在逐步形成体系,但目前仍有部分企业对核心员工的激励重视程度还不够深入,经研究发现主要表现在以下四方面:

1.薪酬体制还有待优化。核心员工与普通员工的收入虽已拉开差距,但除极少数员工外,大部分员工的差别仍不是很大。薪酬范畴相对狭窄,员工向上发展空间只有晋职一条路,无进一步的其他深造机会,影响了薪酬对核心员工的激励作用。

2.缺乏内部竞争机制,晋升渠道单一。晋升制度大部分靠行政岗位的提升来提高核心员工待遇,很多企业还存在一定论资排辈的观念,打击了不少年轻员工的工作积极性。

3.激励形式单一,轻视精神激励。从“个人成长因素”和“希望受到重视与尊敬的角度”来看,核心员工都渴望成材,希望被组织重视、被企业提拔,在工作中实现自我人生价值的提升。在一些传统激励管理中,重心仍主要放在物质激励层面,对员工能力提升、培训福利等方面激励力度不够,缺乏对核心员工的个人成长、发展规划等方面的需求关注和能力帮扶。

4.培训体系不够完善,培训效果有待加强。目前仍有很多企业的培训仅针对于目前急需的业务技能及生产需求,仅局限于解决目前工作困难,缺乏长久规划,因此导致培训缺乏长久效果评估。在员工个人方面的个性化提升方案中,重点只在技能方面提升,缺乏针对核心员工素质、素养方面的能力提升。

三、促进员工激励体系构建的建议

构建员工激励体系,是为了更能发挥出核心员工的能力,从而实现人职匹配。从经济学角度,单纯的物质激励的效益要低于精神激励。这是因为金钱的边际效用是遵从递减规律的。精神激励,主要是满足人的尊重、成就、自我实现等高水平的需要,是一种主导的、持久的激励形式,具有持续的内驱动力作用。根据以上“导致企业目前激励重视程度还不够、核心员工激励不足”的问题原因,建议企业多为核心员工提供多样的晋升渠道、合理的工作回报、自由发挥的工作平台,维持和提高员工对企业的满意度,使员工能够继续保持积极高效的工作。不妨可以考虑以下两个方面:

1.用好差异化薪酬激励(以技术型、技能操作型员工为例)

(1)对技术型核心员工实施集中的整合型激励管理。根据专业技术类型设置专家、工程师等岗位层级,薪酬可以由固定岗位工资+绩效提成+职位补贴组成,同时设立专项奖金,奖励通过技术创新为企业降本增效的员工,并且推行多劳多得。

(2)对技能操作型核心员工实施目标激励管理。对于技能操作人员(如呼叫中心的高技能话务员)按完成的工作量进行薪酬分配(计件薪酬),以此引导一线员工向标杆员工学习提高自身生产效率,鼓励核心员工通过不断提高自身解决实际问题的能力为企业带来更多实际效益。同时设立专项奖金,奖励在日常生产中表现突出、解决市场拓展和生产难题、实现降本增效的员工。

2.用好文化激励

重视职业规划及培训,鼓励员工积极为公司生产经营建言献策,优化完善员工竞争、晋升与淘汰的机制,打造普通员工和核心员工的成长性激励文化,优化企业与员工的劳动关系。

(1)完善内部竞争与淘汰制度。建立公平有效的竞聘上岗,为员工提供公平的机会激活员工队伍的潜能。

(2)健全职业发展培训。扩大核心员工队伍建设,加强对核心人才及高层次人才等的专项培训。思想政治教育与业务技能培训齐头并进,通过赛训结合的劳动形式激活员工学习积极性,培养员工的创新能力及业务能力。

(3)建立人才专项奖金制度。设立专项奖金,激励在管理创新、技术革新、生产经营等领域作出贡献的核心员工。

(4)逐级授权管理。在工作中对核心员工充分授权,提高核心员工对企业的信任和尊重。

(5)建立和完善核心员工晋升机制。拓宽晋升渠道,从技术领域、管理领域、市场领域、生产领域等各个线条设置晋升通道,同时建立后备人才蓄水池,使核心员工各尽其能。

(6)重视员工的精神需求。激励机制不仅有物质上的需要,更具有精神方面的需求,首先是感情激励,榜样激励也是一种重要的情感激励,而其中一个重要方面是企业的领导者本人身先士卒,率先垂范。再次是目标激励,让员工参与目标的设定,广泛听取员工的意见。

四、构建员工激励体系的保障措施

核心员工的差异化激励不能脱离全体员工利益,过度的差异化会产生企业内部矛盾,不利于团队协作工作的开展,会让企业失去团队凝聚力。因此差异化激励需要完整的效果评价体系来支撑。

1.完善激励机制运行效果评价体系。完善绩效考核制度,建立激励效果评估、反馈和调整机制,进行动态管理,结合外部环境与个体员工,制定评价方法。

2.实施情感化激励措施。充分发挥企业文化优势,凝聚团队正能量,对稳定员工队伍将会起到积极正向的促进作用。同时,采取柔性管理,在团队中营造出亲和的工作氛围。

建立核心员工激励机制的长远目标是使组织的行为目标与员工的行为目标趋于一致,目的是为了能提升企业的管理效率,留住企业的核心员工,提高核心员工对企业忠诚度。建立核心员工激励体系必须与企业的长远发展紧密相联,激发员工的工作热情和创造性,以推动组织目标的达成!

作者周四维;单位为中移在线服务有限公司重庆分公司;

本文刊载于《客户世界》2019年11月刊。

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