玩转绩效

    |     2019年12月6日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    268

对于计件计量的岗位,绩效设计,大家是轻车熟路。但是遇到我们的业务运营人员,该如何测量他们的工作效果?甚至到AI训练师(人工智能)该怎么办?我们从定义到难点,从经典到实操,一一为大家解析。

一、运营人员的绩效的三大难题

任何一个公司的运行,主要的取决于三个方面,“人、财、物”,也就是是否有相应专业能力的人力资源,有持续投入的资金来改进系统。

对于电信运营商来讲,资金投入和系统改进,因为有统一规划,差异都不大,核心是人力资源,而这也是最难于测量和量化的计算的。

而一个优秀客服中心来讲,组织内的相对成熟的运营人员是重要的资源,人才引进只能解决短期问题,建立起稳定的队伍建设才是核心,因此,其中绩效管理也是衡量一个客服中心是否优秀的标准。

绩效的定义:员工在一定的周期中,所完成的工作业绩,所表现的工作能力和工作态度。

首先,我们来分析一下难点,从三个维度上看,第一个是工作的评价标准。所有的标准可分为基本标准和优秀标准。基本标准大多数是可以量化,可以明确定义的内容。简单比方就是学生考试中,60分的内容是书上的基本定理,概念,公式。这些都是可以界定明确的。而80分以上的考试难点就是要做提高题,内容过于广泛而老师无法一一列举,能力的差异只能是通过比较而得。

第二个是基于绩效的基本原理,其中工作业绩是结果指标,相对容易衡量。而工作能力和工作态度是过程指标,要进行大量的工作记录、评价反馈、沟通比较。工作量巨大是影响其运用的困难点。

第三个难点就是客服中心的行业特点。员工的行为是隐形的,太难于简单观察和判断。而运营中的管理行为更是在较短的时期无法得到结果。因此要破解以上的难题,就是对重要的关键点进行聚焦解答。

二、绩效模型的设计秘诀

因此,要破解以上的难题,就是要对重要的关键点进行聚焦解答,我们先回答第一个问题,隐形的行为如何显性?其实方法也很简单,就是做记录,员工日常的工作中要写工作日志,各组长要跟进重点事项的阶段性效果。俗话讲“看好记性不如烂笔头”,这样的好处有两个。个人对工作进行总结,防止跑偏,自己要做的是和组织上的目标一致。在一个周期中的绩效评定有了清晰的依据。但它却也是很难的,难在过程繁琐,长期坚持是一个巨大的考验。其中的窍门也是有一些的,比如,先学习做简单周计划和总结;学会抓大放小;重点事项设置检查节点;这里面的工具应用就不展开讨论,在实际运用中,我们是有一门课程“基础管理”专门讲授这些工具,每个人通过“上岗认证”后就有基础做这些。

在这里,我们作了三类记录。第一个是,上对下的,组长对组员的,主要是围绕组内确定的月、周计划。个人要完成效果评估。举例见图1。

图1:工作评分表

第二类记录,平级之间关联的工作记录,作为客服中心的工作,很多工作不是单一线条,都需要配合支撑。例如:当有新的业务发生,如“5G”服务,业务人员要规划流程和员工培训来实现服务过程,技术人员要改造系统实现“能查、能办理,能障碍处理”等功能,质检人员同步也要开展培训,拨测员工等。实际日常上会比这个更复杂,同一个周期中,会有很多业务同时发生,每人由于工作性质不同,关注的重点和投入精力也会不同。因此,要用一个网状的线条把大家关联起来,相互进行支撑评价。举例见图2。

图2:平级支撑评价表

第三类记录,就是下对上,说明白一些,运营管理,也是服务,它的“顾客”就是一线生产人员。因此,一线人员的“满意度”就是评价标准和记录。当然,作为内部员工,我们可以记录的得更详细一些,也有助于改善的针对性,日常中通过这样的方式来体现,“点对点工单评价”以及定期收集“定性评分表”。举例见图3。

图3:点对员工单评估表

以上三类记录,实际上就是在绩效管理的经典,“平衡记分卡(BSC)”,中提到的360度多维评价体系。其实它的原理,就是把生产定义成一个立体网状,而每个人是其中一个节点,有上级、下级、平级。通过多维度的衡量,来标定这些节点在组织中的价值,我们在实际应用中,要根据实际情况尽心简化,BSC的评价体系太全面了,以至于在实施过程中,大多数的公司是 无法坚持和完整的执行下来,这是我么需要平衡的一个重点。

运营人员的绩效的另外两个方面就会比较简单一些。我们实践中关注的一些基本原则即可,一个方面就是:量化指标,它所运用的工具,就是“数字化管理”,这方面有很多资料介绍,就不详述了,要注意的是“数字化管理”是绩效设计模型中的一项,如果单纯依靠它,就会造成管理上的困境,纯指标的绩效有太多的漏洞,更会让人以急功近利的方式产生错误的管理。另外一点就是指标的设计要和组织的重点一致,考核关联,大家的方向才能一致。

第二个方面就是“学习和成长”,它所以简单,是因为我们能依托于另一个机制,“岗位等级”体系。它能从横向上明确区隔出不同岗位所需要的“基础技能”;还能从纵向上建立其升迁和降级的评估方法。如果没有这个为基础,即使建立了培训、月考等学习形式,也会流于形式,失去评价的价值。关于“岗位等级”体系,在其它的文中介绍。

因此,我们将运营业务管理人员的绩效模式,是可以设计如下,如图4。

图4:运营业务管理人员的绩效模式

三、绩效执行的关键点

绩效执行的保障机制,为保障绩效管理的有效执行,主要关注三个方面。一是绩效管理方法的培训,这是基础;二是辅导过程的管理,这是核心;三是透明公开的原则,这是保障。

基础做为第一,绩效管理的方法培训,主要依托于两种形式。首先当然是基础知识的专岗培训,比如我们就在“基础管理”一门课程中,围绕“计划和总结”,设计了一套“三步法”的工具,因为没有这些工具,管理者和被管理者都无法区分优、良、中、差,更谈不上改进工作方法。

其次,基础管理的训练不是指望一次就能学会,一用就好。这是一个比较抽象的工具。特别需要过程管理,定期组织评估和相互学习。比如我们每月会组织一次“绩效评分会”,在过程中讲解和点评,就能把抽象的对象具体化,大家就能模仿运用,这是最有效的手段。这是一个PDCA的循环过程,每一次循环不管任务的目标达到与否,我们都要严格评估措施和效果之间的关系,让目标在可控中完成。我在实践中的做法就是先让员工自己总结,然后再讨论如何改进,确实很繁琐,但一定要坚持下来,这本身就是学习。

最后,就是保证相对的公平,主要注意两点。一是公开透明,绩效打分的评价结果,每人的标准可能不同,但过程一定要公示;二是有基本的原则,特别是各组由于工作性质不同,无法横向比较的时候,可以规定组内好、中、差等级,按正态分布。

 

作者:张军 唐威;单位为贵州电信公司智能呼叫中心;

本文刊载于《客户世界》2019年11月刊。

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