客户中心升级转型下的“多维赋能”

一、产业环境带来的机遇与挑战

近年随着经济下行，用工成本上涨，各大企业开始将“减员增效”写入了年度战略规划之中。

今年以来屡次传出头部大厂规模化裁员，瘦身过冬的消息。据银行业数据统计国内六大行上半年裁员超过3.4万人，其中绝大部分为服务人员。

企业期望通过控制成本、增加收益实现业绩的正向增长，作为企业公认的三大成本部门“客服、运维、研发”，客户服务部门将直面缩减人员和效益产出的双重压力。

同时随着5G技术应用，“互联网+”“AI+”“物联网”“云计算”等多个领域开始出现新一轮技术增长，“智能服务”“自动驾驶”“远程医疗”“金融科技”等新的服务场景也为客户服务带来了新的业务机遇和挑战。

二、新形势下的客户中心产业“升级转型”

首先，“智能服务”成为客户中心减员增效的一个主要手段，企业使用人工智能手段处理标准问题，解放了一大批人工坐席，这部分人员面临转岗和裁员的风险。

其次，新技术的应用催生了一大批新型服务和营销场景，拓宽了客户中心向企业上下游服务与营销业务延伸的路径。

客户中心开始积极寻求向“服务+运营+营销”的全方位转型，发挥自身在企业中的呼叫中心、数据中心、用户中心、会员服务中心的优势。

三、客户中心升级面临的问题

在当前形式下，如何更好的搭配客户中心的业务，如何高效发挥人员能效，如何提升高收益团队的业绩将成为关键。

客户中心升级转型需要解决两个问题：

组织赋能：在过去十多年中客户中心已经发展出一套成熟的组织架构管理体系并以此衍生出丰富的管理方法，但随着新形势带来的客户中心“转型升级”，如何赋予组织更高效的人力架构，合理匹配业务与人员、业务与岗位的关系是我们必须考虑的问题。

人员赋能：组织赋能的深入细化，客户中心对新的组织架构下各个专业岗位人员的能力要求将达到一个新的高度，随着用工成本和运营成本的增加，如何更经济有效的培养和使用员工，支撑团队成长和企业持续发展，我们需要建立一套符合自身业务定位和行业特点的岗位培育与晋升体系。

四、客户中心“多维赋能”方法

1、搭建符合客户中心发展战略和业务定位的赋能型组织架构，合理配比各业务条线人员数量，业务与支撑人员比例：

如在线渠道，需要有在线渠道运营架构；如人工智能渠道，需要有智能渠道运营架构；如短视频营销架构，以此类推随着新型服务场景的增多，业务职能的细化和丰富，组织赋能是客户中心业务转型升级的关键

同样在架构模块内，应按一定比例配置职能岗位和管理岗位（以下样例仅供参考），如班组长与组员1:12，主管与班组长1:4，电话与在线配比5:1。

图1：某联络中心组织架构

2、在建立了符合业务的组织架构后，客户中心还需要建立一套适合自身业务的专业人才培养和晋升的机制。

在客户中心常规的三条职业路径，新员工的业务成长条线，一线员工的管理条线晋升，一线员工向专业支撑岗位晋升，如下举例：

路径一：从新员工→一线员工→资深员工→业务服务

路径二：一线员工→班组长→业务主管→运营经理→业务条线负责人

路径三：一线员工→业务支撑专员→业务支撑主管→业务支撑渠道负责人（质检、培训、数据分析、知识库、人工智能训练等）

3、打造基于客户中心行业特性的3P岗位赋能培训体系，为企业赋能，为人员赋能，打造企业人才内生力。

图2：客户中心3P岗位赋能培训体系

在这里我们把客户中心的28个标准通用岗位归纳总结，并将其中的基层业务岗位和管理岗位应具备的知识技能体系化，从而建立了优服邦自己的3P岗位培育课程模型，同时开发了基于内部知识萃取和沉淀的岗位经验萃取方法，协助业务部门实现企业内部经验积累和知识传承，为企业打造多条线、全维度、立体化的人才“赋能”方案。

随着市场环境的进一步发展，通过组织人才“多维赋能”，打造辐射更多领域和新兴场景的新型客户中心，为行业发展与产业建设打下坚实基础。

作者宋巍，单位为优服邦；

本文刊载于《客户世界》2019年11月刊。

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