客户体验能力管理：建立你的客户体验图

|David Rance|2007-06-21

在Google上搜索一下客户体验，0.29秒钟就有132,000,000条记录被命中！看上去每个人都在谈论客户体验。但我猜每个谈论客户体验的人对客户体验的含义以及如何管理客户体验一定都有自己的见解。对我来说客户体验‘就像它的字面意思那样’——客户在与企业打交道的过程中获得的体验。Dr Jim Barnes称之为客户与企业的‘情感沟通’。

那么，对于企业而言它对情感沟通的掌控度或者说影响力究竟有多大呢？如果代理生硬的遵循业务规则而拒绝赔偿客户则客户的体验必定十分糟糕，代理也很难在此基础上改善体验。就我对管理客户服务机构的经验来看代理是可以从两个方面改善客户体验的：1)他们可以灵活运用规则尽量满足客户，因为他们清楚客户的处境且知道留住客户比不懂变通的遵守规则更重要，或者2)代理可以花点时间了解客户的实际问题并且尽可能安抚他们，这样即便他们没能做到想做的至少感觉上会好些。

不过，这两种选择都需要企业的参与。代理当然应该拥有在个别情况下灵活运用规则的权力，而企业的掌控力亦不容侵犯。同时代理还必须知道客户的历史及长期价值，包括他们过去曾购买过什么以及将来最有可能购买什么。代理需要一定的时间与客户建立亲善。绩效度量和奖励机制应服务于建立客户亲善的种种努力。当然代理本身也要维系与企业的情感纽带，原因很简单，没有倾情参与的员工就不可能有倾情参与的客户。这些就是一个简单的退赔偿决策所需的其中一些能力。实际上，当考虑所有催生真正的情感沟通所必需的“因素”或能力时你就会发现可以列一个长长的单子。

客户体验规划

理解客户体验最好的办法是建立一个客户体验镜像。这与流程规划有很大的区别。流程规划定义的是客户参与过程中企业希望发生的一系列动作。流程规划体现的是企业角度的参与，其定义是用来保护企业同时在既定客户参与环境下指导或规范代理的行为。而客户体验镜像则纯粹是从客户角度出发的，从客户产生一个需求开始到需求被解决为止。所有的决策分支及选择代表在需求解决过程中可能发生的事情。

以下是一个单线程的客户体验镜像，由Sampson Lee先生提出并融合了他在访问星巴克期间的心得体会。它从Sampson的角度出发向我们展示了他与星巴克之间的互动。同时该镜像也糅合了反映Samson在流程每个阶段感受的因素在里面。思考一下第五条和第七条——‘排很长的队’和‘咖啡要等很长时间’。Sampson也许赶时间，所以将这些归为负面体验。但如果他在排队时碰到个很久没见的老朋友也许他的想法就完全不同了，因为排长队的时间让他有机会了解到这位朋友可能在计划举办一次社交活动之类的讯息。

关键的战略性问题在于：“星巴克是一家速食饮料店还是一个聚会场所？”在我来看它应该属于后者，而且流程优化也是奔着那个目的去的。这也可以解释为什么星巴克通常会提供大空间的桌子和宽带接入。走访伦敦的星巴克门店你会发现里面有很多使用膝上型电脑和Blackberry的商务人士。星巴克可能认为如果你要的仅仅是快而便宜的咖啡，那么最好去街边的自动贩卖机。如果星巴克要创造合成版的Sampson客户体验镜像，把所有客户需求与情感的组合都考虑进来，他们也许可以设计出一个两级体系：一种是选择有限的自助服务，另一种是个性化服务。甚至可能包括‘桌边’服务。这无疑对确保客户忠诚度有很大的帮助。然而星巴克选择的是‘通用’政策，凭借其加盟模式和品牌营销进行全局掌控。无可否认星巴克是成功的，但它也让市场大门向那些能够改善该模型的人敞开甚至让他们有机会夺取市场！

能力管理

评估客户体验的各个组成部分然后利用系统化思维逐层分析其建立过程，最终你将发现所有必须具备和必须进行管理的能力。下图向我们展示了如何剖析能力从而从内部观点——“企业期望发生的”和外部观点——“客户的实际体验”两方面找出客户体验的根本动力。

上述举出的退赔偿决策涉及为数众多的能力，诸如：客户服务流程设计，退赔偿政策，客户信息，联络历史，客户数据模型，背叛倾向指标，客户价值指标，客户分段，下个最佳选择，代理决策授权，联络路由技术，代理帮助桌面，客户抱怨流程，代理培训，运营文化，团队领导管理风格，代理绩效度量以及代理的奖励&认可。而这仅仅只是个开始。

客户体验镜像如果做得好的话就能帮助企业识别创造期望中的客户体验所必需配备和必须协调的所有能力。一旦你理解了能力之后，接着要做的就是管理它们。能力管理并不是个新鲜玩意；它在很多企业组织内都有用到。在HR领域我们称之为职责描述能力模型，面试过程中要识别出候选者的能力差别以及让候选者获得符合职位的能力所需的培训。在IT领域我们称之为选择产品和定义程序变更的业务或功能需求。

但在客户体验管理上我们却没有能力模型。结果导致盲目开发营销、销售及客户服务方面的能力，无法确保它们之间的连续性和协调性。所以也就无怪乎客户和为之服务的人们感到沮丧和迷茫。客户体验的失位不仅会伤害客户对企业的信任度和忠程度更会打击员工士气，影响企业投资回报(收入和运营开销)。但是却鲜有企业配备协调客户体验能力的‘客户体验维度’。导致员工根本无从知道在客户体验的各个面上‘如何以客户为中心’才能与其他人相互协调。结果是灾难性的。

例如让客户和一个设计糟糕的IVR系统打交道会在很大程度上激怒这位客户，即便之前他还没和任何人说过话。一旦电话被转到别的地方客户通常不得不重新解释一遍自己的问题。但是现代技术完全可以做到根据呼叫线路ID或网内语音识别进行电话路由，确保呼叫能够第一时间转到‘正确’的人那里同时在呼叫到达时将相关信息显示在屏幕上——包括联络历史，客户价值计算，客户观点，背叛倾向等等。这个所谓‘正确’的人可以是客户上一次与之交谈并建立亲善的代理，即便这位代理现在也许正在接听另一个客户电话。如果真是这样那么即便让客户等到那位代理打完电话他多半也会愿意，因为那个代理‘了解’他。

从自己作为客户的经验中我们知道这些能力中的任何一个如果如果出现失位或者不连贯就会损害到客户对企业的信任、专注和感情。我们会下意识的说“这样不对，这儿脱节了。”受到影响的不仅仅是客户；它同样置代理于困难境地，代理知道客户是对的但同时又不得不努力为企业开脱。如果他们足够幸运的话客户会通过反馈告诉他们哪儿出问题了。如果不走运的话，客户会直接转向竞争对手。

客户体验维度

在与客户的合作中Round识别出了四个独立且明确的企业客户定位：

• 以产品为中心
• 关注客户
• 以客户价值为驱动
• 以客户为中心

每个层次都代表企业从以产品为中心到真正的以客户为中心的道路上的一个里程碑，同时也代表着为大多数企业所忽视的客户体验维度。Round以其闻名于世的棒球模型向我们展示了这个历程。

在客户看来棒球模型极具价值，因为：
——“它有效传达了企业前进的方向”
——“易于理解和复制；在写字板上画个简单的菱形便已足够”
——“垒就象语言一样描述了做事情的方法，这显然是如今企业所不具备的”

有位执行官曾经说“之前我从来没能像拼写一个单音节词那样简单的表述一个企业目标，也从没能如此简单的让每个人了解和明白如何帮助我们实现那个目标”。

没有明确的客户体验维度不仅会让同一企业组织的不同部门间按照不同的基准运营而且同一部门内的不同群体也会在不同基准下运营。这将制造出不连续的客户体验以及内部冲突和关系紧张。实际上‘中轴线’的地方(第一垒和第二垒当中) 正是大多数以关注客户为目标的企业真正的感受。如果没有明确的框架概括、优选和协调变革行为则企业很快就会趋于不平稳。

要在创建渴望的客户体验过程中合理利用资源企业只需确定哪个垒适合其客户和市场然后对企业进行调整向那个垒看齐就行了。向每个垒的对齐所带来的商业利益各有不同。

第一垒： 最大程度掌控运营及客户参与行为的管理
第二垒： 不断改善客户体验从而提升客户保留率及员工士气，同时通过减少错误降低运营成本
第三垒： 利用客户提供的洞察开发客户级发展战略从而降低了营销宣传成本，提升客户收益率
第四垒： 客户成为企业的外延和疯狂追捧者，与企业的成功息息相关
* Home Plate in the US

客户体验能力管理案例

有一家企业投入了大量资金用于重新设计其客户流程，目的是要增加客户敏感度以配合它新的品牌价值观和广告推广活动。随着新流程的实施，所有前线代理都得到了培训，培训内容包括提升决策制定权以及相应的提升代理对流程在具体客户情况下运用的灵活度。随后企业大受打击的发现在实施了这些变革之后客户满意度和员工满意度双双下挫。针对个别能力的一个简短评估很快发现了原因。

上面的能力镜像图表明新品牌的价值观倾向于能够极大地提升客户期望的第四垒。同时客户处理流程和培训设置在第二垒而决策制定在第三垒，集中体现为海报广告和管理层‘干涉’，主导文化仍由成本推动。当这些与第一垒的绩效度量(呼叫处理时间) 和第一垒的奖励与认可计划 (呼叫处理数量) 碰在一块时 产生的效果就是在退赔偿及其它客户参与的实际行为中制造出大量不协调因素。在评估之前企业并没有看到这一点。而一旦看清楚这张图解决方案也就呼之欲出了。

我花了很多年时间在建立企业能力模型上，而每次用符合企业具体情况的能力模型进行评估后我都大吃一惊。他们完全不知道自己的症结所在也不知道关键的能力差距在哪里。所幸一旦他们知道之后就能优化资金或运营开销方面的投资来弥合差距同时提升自己的连续性和协调性。

利用客户反馈创建360°度能力

以下描述了评估企业客户体验的全盘方法，针对性的归纳了改善措施，定义和实施了所需的客户体验并最终对其有效性进行评估。

步骤1 利用质量屋分析区分和选择客户体验改善目标
步骤2 围绕客户事件创建客户体验镜像从而了解客户体验
步骤3 利用CTQ (关键质量特性)分析，客户调研和Red Threading技术了解流程层面的客户需求
步骤 4 在客户调研和客户体验镜像的帮助下通过研讨会、客户论坛设计所需的客户体验
步骤 5 评估新客户体验所需的能力并创建变革路程图
步骤 6 定义并实现所需的能力
步骤7 实行新的客户体验设计
步骤8 评估新的客户体验

以下图表完整表述了上述步骤，毫无疑问能力管理在了解创造连续客户体验所需的能力协调性方面极具价值。

目标化客户反馈能够提供与能力直接相关的关键外部数据来源。看看以下来自CustomerSat公司的图表。它识别出了企业未能满足的重要需求(左上部框) 。Customer Sat工具随后对现有数据进行进一步的分析或者触发事件搜集新数据从而精确指出影响成果的能力。一旦这个问题明确之后Round能力管理系统就会框定和追踪弥补缺憾所需的能力的开发进程。

Round就全方位能力管理的开发与CustomerSat展开了密切合作，提出了用于能力评估、规划、追踪、报告和客户反馈的完全整合化解决方案。

总结

创建客户体验镜像和使用质量管理工具将有助于识别所有营销客户的流程与政策。内部能力评估则能够识别企业的能力差距以及影响业务成果和客户管理计划的不协调因素。目标化的客户反馈为企业指出影响客户的具体能力并帮助企业核查和优化投资组合。能力管理和客户反馈的相互融合不仅从360°的全方位揭示了企业客户管理能力而且促使企业不断改善客户体验。

关于作者

David Rance 是Round UK的主席，Round UK是一家总部在伦敦的咨询公司， 该公司致力于帮助公司实现以客户为中心的目标。David 有很强的深受客户关注的工作背景，他曾担任一家移动网络公司的领导者，2家致力于接线员服务应用的软件公司的CEO。此前，David还在重点关注金融服务市场的IBM公司和王安电脑公司有过非常成功的销售和营销经历

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