注重“点线面”结合，推动人力资源精细化管理

客户世界 | 2021年4月8日 | 2021年, 客世原创 | 评论已关闭 | 2653

在市场竞争日趋激烈，技术更迭更迅速，尤其是后疫情时代经济复苏需求强劲，监管趋严的背景下，企业除了要有正确战略部署，敏锐的市场嗅觉和领先的创新能力外，还要练好“内功”，向管理要效益，企业人力资源管理也要往精细化方向走，务求通过深入分析，精准施策，有效激励，提高员工工作效率，最大限度提高员工主观能动性和价值创造力。如何推动人力资源精细化管理？

本文结合“点线面”的战略思维模式进行了分析和探索。

摸清每个“点”，人力资源管理的着力点是“人”

习近平总书记曾把人才定义为驱动创新的第一资源，并指出：“我们比历史上任何时期都更接近实现中华民族伟大复兴的宏伟目标，我们也比历史上任何时期都更加渴求人才；我们要以识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量、聚才的良方，把党内和党外，国内和国外各方面优秀人才集聚到党和人民的伟大奋斗中来。”综合国力的竞争说到底就是人才的竞争，同样，对于企业，谁能培养和吸引更多优秀人才，谁就能在竞争中占据优势。企业的创新和发展，最终依靠每一个“人”。

企业人力资源管理就要是通过“管理人”来“激活人”，通过激发人的主观能动性、创造性，来实现组织的目标和愿景。人力资源管理的落脚点和着力点都围绕“人”展开，因此，首先要摸清每个“点”，即“认识人”。“认识人”是“管理人”的前提和基础。

美国著名管理心理学家沙因在《组织心理学》一书中就基于对人的认识，提出了“经济人”“社会人”“自我实现人”“复杂人”四种人性假设理论，并据此提出了相应的管理措施。比如，基于“经济人”假设，就采用“胡萝卜加大棒”的方法管理员工；基于“社会人”架设，就要着重建立良好的人群关系和培养个人的良好动机；基于“自我实现人”假设，就必须以工作的合理安排满足员工自我价值实现的需要；基于“复杂人”假设，就得适人、适地、适时地采取权变的管理措施。虽然在现代企业人力资源管理实践中，不能将人简单划分为以上四类，但可以通过人才画像，来摸清每个“点”，从而认识人、识别人。

具体来说可以分两步走：

第一步，建立人员基本数据库

每个企业都具备大量的人员信息数据。员工入职时提交的信息中，包含基本的个人信息、教育背景、工作经历等，构成了员工初始档案；员工入职后，随着工作的推进会产生绩效考核、薪酬奖金、培训记录、职务升迁等，构成了重要的动态数据。这些数据真实客观，相对容易收集，管理上要从产生、收集、整理源头上抓好数据的真实性、准确性、有效性，做好定期的数据更新和复核。

第二步，构建多层次人才画像

人才画像目前已经进入多领域运用，基本用途都是都一样，即锁定一群具有共同特征的人，以便于快速、精准找到想要的人。人力资源管理通过构建人才画像，让企业人才资产可视化，并在不断沉淀修正中实现精准化，从而清楚的知道什么岗位需要什么样的人，可以有的放矢，更有效地开展招聘、定岗、选拔、培训等工作。

人才画像数据可以基于冰山模型进行收集，冰山上的知识、技能等显性数据通过人员基本数据库就能获得，冰山下的数据如工作动机、个性特征、自我形象、价值观等，收集相对较难。这一类数据可以理解为优秀人才样本。在某岗位上获得了高绩效的员工，一定是表现更好，创造过更高价值的员工，那他们后背有哪些因素是支撑他们取得成功的？有哪些共性值得挖掘？这些共性就可以沉淀为绩优人才的画像。

人力资源管理者可以通过人才测评，深入挖掘员工的思维模式、工作风格、职业人格、组织忠诚度等冰山下的素质，形成人才画像的重要标签；同时，还可以通过分层次、分类别的谈心谈话，对员工的知识、技能、性格、素质、价值观进行更详尽的了解，获得更客观、立体的全息人才画像。从而为企业树立特有的并可不断优化的人才模型，塑造更为精准的选人标准；同时，也可以为企业内部绩优员工选拔、晋升等提供参考依据。

人才画像已在金融企业中得到运用，2016年民生银行就与IBM合作，搭建“人力盒子”，它通过生产力、投资、能力和风险这四个维度，一共398项指标，将组织的画像、个人的画像、组织与组织相比较的画像等，清晰地展现出来。这398项指标囊括了所有关于人的信息，它们就像每个人的DNA一样。让企业对每个“点”清晰明了，有利地缩减了管理者决策的时间成本，提高了决策的精准度。

建立多条“线”，人力资源管理的抓手是“员工诉求”

“认识人”是前提和基础，“激活人”是导向和结果，是人力资源管理的最终目的。摸清了企业每一个“点”，就能从“点”的共性出发，找准“共同诉求”，建立起适配度更高的“管理线”，通过多元化管理，满足不同条线、不同岗位、不同职务员工的根本诉求，提高人力资源管理制度的匹配度。

在实际中，不同的企业，战略、文化、业务性质、人力资源特点都不一样，采取的“管理线”也呈现出多样性，如阿里巴巴的倡导“认真生活，快乐工作”，实施合伙人制度，建立生态化的社会企业；海尔集团顺应互联网时代企业发展趋势推出的“人单合一模式”，让企业变成一个人人可以参与创业的平台，共筑企业的成功未来。不同企业的“管理线”，打造出不同文化特色、不同品牌效应，根本目的还是推动员工与企业的共生发展。

对于传统金融企业，一般人员总量大，机构数量多，业务范围广，专业技术差异明显，不能直接拿来主义，直接套用互联网企业的新型“管理线”；而要量身定制，从企业自身的出发，以员工诉求为抓手，各条线、各版块分别推动，不断把人力资源管理从“管控”升级到“赋能”。

1、聚焦价值诉求

传统的人力资源管理，往往是站在管控的角度上，执行好如岗位分析、员工招聘、员工培训、职业发展、绩效管理和薪酬管理等 “选育用评留”各层面的管理职能。这样可能产生的一个问题就是企业战略价值和员工个人价值的偏离。聚焦员工价值诉求的根本目的，就是将企业战略价值和员工个人价值结合起来，将组织绩效与个人目标紧密结合起来，实现互信，达成目标共识。

目前应用比较广泛的绩效考核办法是KPI（Key Performance Indicator）关键业绩指标法，它的基本思路是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。组织绩效与团队目标、个人目标、日常任务是分解和承诺的关系。这对个体的服从和纪律意识要求较高。而随着越来越多90后、95后加入企业，他们往往有较高的流动意愿、较强的成就动机，藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。如果不能达成目标共识，组织的绩效也难以高效达成。

因此，人力资源管理的一个抓手，就是聚焦员工价值诉求，可以借鉴OKR（Objective，Key Results）思想的精髓，通过目标绩效和持续反馈, 实现组织绩效与个人目标的充分关联和持续提升，并依赖人才画像等管理工具的引入，构建互信、目标明确、组织敏捷的团队。简单说，通过“Objective”的引入，增强双向的选择，把KPI中“要我做的事”变成“我要做的事”，且这个事是认可的、是可量化的、是一致的。

2、赋能员工成长

目标和绩效如何实现，是人力资源管理一直以来探索的重点，解决绩效问题的工具和流程创新也从未停止。但如何让人在组织中有意义，如何重塑人的价值，真正从“管控”升级到“赋能”，应该是未来人力资源管理的另一个抓手。

首先，要赋能权力。事实上，溯及“赋能”一词的原始含义，学术界普遍认为赋能对应的英文单词为“empowerment”,即授权，意指组织下沉权力，尊重员工特别是一线员工的自主权和决策权。信息时代充满易变性、不确定性、复杂性和模糊性，环境因素的微小变化都可能影响企业整体走向，这就要求企业重视一线员工，一线员工往往直面客户、直面市场，如果能赋能一线员工权力，他们能更准确有效全面地感受市场变化。企业通过调整组织结构、转换领导方式、促进员工成长等措施，激励员工不断学习与创新，充分发挥员工的才智与潜能，辅助企业及时决策，以最新、最佳的方式适应市场需求。正如北大国发院BiMBA商学院院长陈春花提到的“要理解权力跟利益是怎么分的，分享利益是共识，最难分享的是权力，如果你不能让大家共享权力，仅仅是共享利益，还是会有人浮于事和虚假忙碌，这才是真正的以人为本。”

其次，要交互信息。通过赋能让整个组织，从数据到信息、到知识、到智慧，要有彼此的交互。一个层面是有效沟通，不仅有自下而上的工作汇报，还要有自上而下的教育培训，管理者把能力经验、发展思路、资源知识传递给被管理者；还要有员工之间的分享互动，把好经验、好点子进行共享，以个人成长带动共同成长。另一个层面是协作配合，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，做产品的只管产品，做服务的只管服务，做营销的只管营销，这样的企业无法形成集体合力，人力资源管理也难以通过挖掘内部岗位创造活水，不利于推动整体效率提升。只有信息共享，增强联动，才能助力企业目标的实现。

最后，要创造角色。在传统企业里，一般有着明确、细致的职务晋升路线，除了与职务相匹配的角色以外，员工很少有其他的“称呼”；新型的互联网企业实现了突破，往往会编一堆的角色给员工，比如一个员工叫首席员工，从职务看仍然是一线员工，但不同角色，赋予了不同的责任，员工的自发性和内驱力会明显不同，他会竭尽所能守住这份成就感。一个组织里，不可能每个人都是决策者，但一个组织里可以创造出很多独一无二的角色。即使在现有的企业晋升机制下，从管理序列和专业技术序列延伸，建立不同的岗位标签，创造出多样性的角色，通过具体的角色和责任，“激活”员工，让员工从拥有胜任力到拥有创造力。

汇聚两个“面”，人力资源管理的底色面是合规，艺术面是温度

当好审判员，合规划定边界

人力资源管理注重激发人的创造力，创造代表破旧迎新，如何界定是创新，而不是钻空子；是新趋势，而不是被监控。这个时候就需要人力资源管理者当好审判员，用合规划定员工行为的边界。

这个“规”不是凭空产生的，也不是一成不变的，它是结合现有法律法规基础，逐步建立并不断修正的。人力资源管理的重要职能之一就是建立健全员工管理办法，从员工上岗行为、职务晋升、薪酬分配、培训考试、考核奖惩等方面，明确员工的权力和义务，为员工行为划定明确的合规边界，这种边界是一种约束，也是一种保护。员工守住了合规的底线，也就为企业兜住了合规的底层。

数字化时代，“温度”将更重要。伴随人力资源管理数字化、信息化转型，管理接触的对象，越来越多从人转向数据。但正如德国哲学家康德曾说：“人是目的，不是工具。”数字化转型只会让我们从“新”的角度，更加“准”地认识人，提出更加“实”的管理制度，实施更加“精”的人力资源管理技术和手段。即使在不远的将来，HR的大部分工作职责能被人工智能取代，但其管理的艺术，服务的温度是无法被替代的。

有“温度”的人力资源管理，实质上是在以人为本，关注员工体验的思维模式下，深耕员工入职、竞聘、考核各环节，培训、团建，甚至是员工个人结婚、生子等各场景的需求，然后探索如何在每个场景增加员工有温度的体验，增强员工的幸福感。比如建行推出的“建行员工”APP，以连接、增效、赋能为理念，聚合移动办公、人力资源、学习发展、在线沟通、生活服务。员工可利用手机办理请假、出差，发起会议、日程，了解产品、资讯，获得丰富、专业的线上培训资源，在线查询、领取、兑现各种福利。便捷的APP为员工提供一个自助服务、自我展示、相互交流、共同提高的平台，提高了员工的体验感和获得感。

“点、线、面”管理是层层推进的，“点”是基础，尤其要突出对“重点”的画像；“线”是由“点”汇聚而成关联关系，是抓手，是措施，要不断推进其从“管控”向“赋能”升级；“面”是多条“线”构建的区域和边界，是全面铺展适用的模式和思路。只有 “点、线、面”三个层面统一，才能有效推动人力资源精细化管理，为企业发展决策助力。

作者：覃彦；就职于中国建设银行远程智能银行中心；

本文刊载于《客户世界》2021年3月刊。