呼叫中心Q12测评的基层员工管理实践

客户世界 | 2015年7月13日 | 2011年 | 评论已关闭 | 1991

客户世界|王俊邓菲王慧|2011-06-30

摘要本文介绍了盖洛普Q12调查问卷在基层员工管理中的应用方法，并以其为蓝本，设计了Q14员工问卷。此外给出应用案例，并通过方差分析给出了管理带教成效的客观分析结果，还提出了调查问卷法在基层员工管理工作中的管理提示。

众所周知，呼叫中心是人员高度集中的行业，基层员工管理的重要程度不言而喻。基层班组是企业最基本的组成个体。作为基层班组的核心，班组长的素质、管理能力的提高直接决定着这些企业管理基本单元的活力，其管理成效提升的程度直接影响了企业目标的实现。

一、管理成效测评背景

为了加快基层班组长管理能力的提升，交通银行武汉金融服务中心开展了大规模的“管理人员带教”活动。通过将极具管理经验的中高层管理者与基层班组长“结对子”的形式，为每位新任班组长或综合绩效靠后的班组长进行“一对一”帮扶与带教。

在管理带教过程中，由于每个班组长所处的业务环境、接受的业务要求都不一样，并且负责带教的管理干部经验、阅历以及带教时间方面也不尽相同，因此如何体现管理带教成效以及衡量评价班组长管理能力的提升成了难题。笔者作为亲身参与带教的人员，对此深有体会。许多班组长除了业务技能可以依赖不断熟悉业务得以熟练外，在管理思路及技巧方面知之甚少。对此，笔者在对“盖洛普Q12测评法（The Gallup Q12）”进行深入研究的基础上，探索性的在员工管理中引入“管理带教调查问卷”，对带教的团队定期问卷调查，通过收集员工对亲身感受到的管理发表意见，发现一些员工管理中的“盲点”，并加以改进，取得了良好的成效。

二、管理成效提升Q12测评法

1、盖洛普Q12问卷

Q12问卷是全球知名商业调查和咨询公司——“盖洛普”公司总结设计的。盖洛普公司通过对全球12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了调研和数据收集，然后对其所属的105,000名不同公司和文化的员工态度分析之后，总结出12个看似简单的调查问题。这12个问题反映了员工的保留、利润、效率和顾客满意度，并以此来对工作环境、管理效果、文化建设、人本建设等方面进行测评，确定工作场所或企业管理的优势所在，同时从中了解存在的问题。“盖洛普Q12问卷”的12个问题如下：

（1）、我知道我的工作要求吗？
（2）、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
（3）、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
（4）、在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
（5）、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
（6）、工作单位有人鼓励我的发展吗？
（7）、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
（8）、公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
（9）、我的同事们致力于高质量的工作吗？
（10）、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
（11）、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
（12）、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

对每个问题，设计“非常认同”、“认同”、“一般”、“不认同”和“非常不认同”五个回答选项。

2、管理带教调查问卷设计

通过对这12个问题的分析研究，结合实际工作情况，笔者设计了“管理带教调查问卷”，节选如下：

“管理带教调查问卷”以“盖洛普Q12问卷”为蓝本，增加了主观题目，考察员工对当期阶段工作、管理行为的认同水平，如“先做人后做事，对“先做人”你如何看待，请列举工作中的3个事例”、“如果你是班长，你将重点关注班内的哪三件事？”等。
应用时对带教班组成员进行定期（如每月固定时间）调查，12个客观问题共分为4类：

三、问卷结果讨论与分析

问卷调查面向同一个班组，调查过程共持续6个月，累计发放问卷6次，总计63份。这样设计旨在一个周期内有效比对管理手段是否有成效，同时以“问卷收集+管理改进”的形式快速找到管理盲点。评分制为5分，非常满意或非常认同为5分。

1、总体情况分析

调查从9月份开始，“需求”类别得分最高，这也说明员工普遍认为他们得到了比较清晰的工作指引，他们知道中心对员工的期望以及他们的工作目标，此外他们还能及时了解到中心及部门对工作目标和标准的新改动，当然这也体现了部门在班组管理方面花了大力气，取得了好的成效。

通过分析我们看到，“支持”类别的得分是最低的。由此可知，团队员工真正获得的关爱与重视不够。

问卷中得分最低的是第四个问题——“在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬”，平均值为2.82分。相对得分最高的则是第五个问题——“我觉得我的班长或同事关心我的个人情况吗？”，分值3.07分，高于平均分（2.87分）。

人们普遍认为，在对他们的服务给予高度评价的同时，也显示出对他们能力的深信不疑。大部分员工会因为这些表扬的行为来决定他们是否继续努力、是否继续重复公司希望出现的行为和工作。但同时人们也都知道，晋升、转正等激励对于普通员工来说较为遥远，或者无法预测这种表扬或是奖励是否一定会发生，相对来说，表扬是员工可以预期并得到的。很多管理学和心理学理论都表明，表扬是一种有效的激励方式，合理表扬有助于让员工感受到管理者对他们的努力表示重视和感激。显然，在实际班组管理中，表扬是成本最低、效率最高的手段，因此班组长可以通过这样一种短期的、显而易见的形式来肯定班组成员的成绩并及时进行鼓励。

通过与班组长的多次面谈，笔者发现在原来的管理模式中，由于中心的要求与业务指标的压力，班组长每天与员工接触时，强调得最多的是指标如何达成、业务处理技巧如何提高，并且出现业务差错后，很多情况下需要与员工进行面谈，一方面了解问题发生的原因，另一方面也是鼓励员工调整状态。虽然讲的很多是鼓励的话，但对于缓解员工压力的效果很有限。通过对调查问卷结果的分析以及与员工的沟通谈话，班组长得以知晓员工平时工作中关心的是什么，注意从小事入手，对员工多表扬多鼓励，同时以团队活动促进和谐氛围的形成，坚持每周与1名班组成员谈心，关心员工生活，坚持每月开展一次团队活动等……

从后续几个月的问卷结果来看，这方面得到的改善非常明显。以下是对运用SPSS 16.0对9～12月份的第4个问题“在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？”的得分的方差分析结果。

可以看到测评结果的离差平方总和为29.109。不同月份间的变差（组间误差）为3.955，相同月份内的变差（组内误差）为25.154，它们的方差分别是1.318和0.419。相除所得的F统计量的观测值为3.145，对应的概率P值为0.032，因此有95%的把握认为不同月份的测评结果是有显著差异的。也就是说，通过管理改进，员工对班组长的管理方式有了更多的理解，因而能在更多方面理解和支持班组长工作。反映在问卷调查结果上来，该项问题的得分逐步升高。

2、个别员工数据分析

通过“管理带教调查问卷”，我们还可以有针对性的对个别员工进行持续追踪。如在10月份的调查问卷中，发现有1名员工在对问题4的回答时给出了“不认同”的回答。

发现这个问题后，笔者与这位员工进行了交谈。经过了解，这位员工在近期因工作失误受到了领导的批评，情绪低落。通过仔细沟通后发现，该工作失误的原因是由于当周班长因公出差，因此既要代理班务又要兼顾完成自己的工作量，加上恰逢月末业务高峰，每日工作焦头烂额，一时疏忽导致失误。虽然班长回来后及时进行了情绪疏导，但员工自己给自己很大的压力，同时也认为这个失误不是自己主观造成的，不应该受到处罚。找到问题的症结后，笔者与之一起分析失误发生的原因，并对班务代理工作方法进行指导，解决了员工心里的疙瘩，此外还将这个情况告之其直属班长，协同一起进行工作方法辅导与调整。很快员工心理压力得到了释放，工作状态逐步恢复到原来的积极状态。

3、Q14问卷——Q12的深入

通过4个月的问卷调查，从问卷反馈的结果以及与部分员工的面谈中我们发现员工逐渐适应问卷形式，问卷结果慢慢不能反映实际问题及给予班组长管理指导。针对这种情况，笔者尝试从最需要关注的“支持”类入手，重新设计了调查问卷“Q14”及调查方式。从“信任”、“成就”、“氛围”以及“关怀”几个方面寻找管理盲点。随后经过3个月的跟踪与观察，“Q14”员工问卷中，“成就”项是得分最低的项目。

这4个问题是Q12问题的延伸，主要关注员工在团队中是否获得认同及自我是否得到满足。由于该部门业务存在工作性质单调、业务量波动大导致月末突击加班情况严重等现象，这些都导致员工对工作价值的认同感下降，此外由于工作本身标准化程度较高，工作流程固定，因此工作变成了遵照条文、越熟练操作速度越快、不出错评价越好的“简单重复”工作，留给员工的创造性空间不够，挑战性不高。显然这些都将是后续员工管理中需要关注的地方。

四、管理启示

以“盖洛普Q12”为蓝本的管理带教调查问卷运用在基层员工管理中，对于营造一个和谐、积极和高效的基层工作环境是非常有效的，并且可以通过调查问卷的结果及时掌握管理手段运用的方向，指导管理工作高效运行。

由于“盖洛普Q12”的问题具有双重作用，用作测量时不仅能用来测评一个班组的工作环境，并且还能据此区分优秀和一般的班组，而用作管理时，这些问题显然就成为对工作方向的指引。如果基本班组长能够时刻关注这些方面，使得团队成员对所有12个问题做出肯定回答，那么员工满意度、工作满意度、管理成效以及班组长的管理能力都会得到有效提高。从这个角度来说，管理带教的首要任务就是使基层班组长明白，使自己的团队成员做出“非常认同”的回答，自己应该怎么做，此外关注基层班组长的管理思维成长也是呼叫中心中高层管理人员的重要任务。
当然，本次调查研究的对象是交通银行武汉金融服务中心100多个业务班组中的一个，更多从事其他业务的班组还没有运用调查问卷方法来跟踪管理成效。我们还需要认真考虑问卷发放方式、问题设计、分析手段、分析结果运用等方面存在的问题，只有这样才能真正找到适应大规模呼叫中心基层员工管理的有效方法。

本文刊登于《客户世界》2011年06月刊,作者单位为交通银行武汉金融服务中心营运管理部。

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