给维持工作稳定性增值

客户世界 | 2015年7月13日 | 2012年 | 评论已关闭 | 1212

客户世界|李航|2013-02-01

离职率控制是个大课题，而在实际管理中，为平衡效率与效果我们往往倾向于把它做小，也即是说通过简单思维分析，抓住有限方面来做，不求系统全面，但求集中精力落到实处。综合物质回报只保证了座席代表接受当前的工作，而维持其稳定性，让他们觉得每天工作是有意义且比较愉悦的，就需要挖掘出这项工作本身的过程价值，对应来说可分为理性的发展价值和感性的情感价值。

首先，工作的发展价值是指在公司环境中按照一定规则流程所学习和执行的一系列事情，是否能够通过反复实践和改善而反映到个人能力提升的感知上。不少座席代表因为发展价值的缺失而离开，其实往往是把它简单等同于操作熟练度和业务知识的积累，所以他们常常感到这份具有高度重复性的工作没有意义。

这也难怪，呼叫中心往往是一个通过流程执行来传递服务的部门或机构。好的服务当然需要有其软性的元素，包括迎合客户最舒适语速的节奏把握、为提高主导力度而调整的停顿与重音、层层铺垫同理心效果的语气转换和拿捏等等，但终究很大程度需要依托在扎实的业务基础之上。业务知识，构成了客服与客户之间最主要的谈话材料，而软技能则直接影响着递交这些信息的方式。据轻重缓急的顺序，我们总是需要先防止传递的信息是不完整甚至错误的，在此基础上再不断调整方式以使客户更容易接受和认可。这亦即是为什么往往在新员工培训中，业务培训占着极大的比重，即便上线后他们还需要不厌其烦接受各种形式的业务培训。我们通过不间断的循环重复来确保当他们遇到咨询问题时能形成足够正确的敏捷反应。

座席代表会顺着我们所关注的方向来聚焦其注意力，而他们所得到的主流衡量标尺也是反映在业务层面上。当我们跟进其个人进步情况时，首先想到的会是较之先前又新掌握了哪几类业务知识点、有效控制或成功规避了哪些流程风险、业务抽查的通过率提高了多少、客户满意度调查中的专业程度评价是否改善等等；当问及他们在工作中学到了什么时，被表述出来的往往亦是这些非常显性而实用的业务知识。但他们有时会在心里反思，学了这些业务知识，将来能够做什么？他们很少主动询问管理者，因为问题的答案似乎显而易见，打好业务基础自然是为了更好地完成眼前这份工作，获得更优异的绩效成绩，朝着更资深的岗位努力发展。他们不敢问的是，假设将来某天换了份工作，跟此类业务完全不沾边，先前花了那么多时间和精力钻研强记的业务知识怎么帮他们换取一个更好的未来。对于有些人，这样的困惑会在脑中盘桓许久，然后他会在你觉得他无论绩效表现还是业务水准都呈平稳上升趋势的时候突然提出离职申请，他终于“理智”地决定不再为沉没成本追加投资。当他逐步适应并解除了最初刚上线接电话的那种紧张刺激，当他所掌握的业务技能已足以应付大多数电话咨询，他依然把评价自我的标尺停放在业务层面上而不知还能置于哪里，便开始怀疑自己处在日复一日的原地踏步状态中。

业务知识的有效积累，只是让座席代表暂时性做好这份工作的必要条件，却不是使其能够长期性做好这份工作的充分条件。学习业务知识不是他们的本质需求，而是做好工作这个事情本身的需求，或者也可以说，是来自管理团队的要求。赋予其发展价值、挖掘其深层意义，是管理者激励下属团队所需要勤勤恳恳落实的工作之一。我们需要通过必要的日常沟通，一方面让座席代表明白，学好业务知识是过程而不是目的，掌握业务知识并不代表能力的提升，关键在于如何有效使用这些交流材料背后所逐步锻炼出来的思维模式；一方面给予座席代表里程碑式的反馈，通过提问和讨论让他们认识到哪些工作任务的达成体现出了对应能力的提升。譬如在咨询支持性电话的“探询”环节中，同样程度的业务知识水平并不一定带来同样的表现，有的座席代表散乱地抛出了一些常规性问题后即开始采用多套解决方案进行轮替匹配，而有的座席代表则学着使用5W2H分析法和漏斗式询问逻辑对问题进行逐层排查聚焦。可以看出，指导这两种操作方式背后的思维体现着截然不同的结构化程度，而这种差距，正是让座席代表改变认知重新审视工作发展价值的触发点。

其次，工作的情感价值是指通过创造积极愉悦的体验，与座席代表个人的情绪情感联结在一起以形成粘性。在这方面既有方法很多，在适当的背景下采用非正式沟通、团队建设活动、文化娱乐比赛、表彰奖励仪式等等都可能取得理想效果，不一一赘述。我想分享一点是，避免完全疏于在小事上的支持。按照时间管理的理论，我们可能需要把紧急不重要的事情授权转移，把不紧急不重要的事情拒绝掉，这对于最大化提升个人工作效率来说无疑是必要的，然而在日常管理中，有时我们也需要从另一个角度去衡量这些小事的价值。与人关系的增进，信任感的累积，可能正源于这一次次小事情上的支持，藉由它们，不仅可增加沟通联系的机会，而且能够通过互惠原理以产生一定的影响力。当然，也并不是每一件小事都值得亲自费时费力提供支持，这取决于与被支持者的关系发展处于何种阶段，以及事情处理背后的附加价值。我认为，接触初期不妨多花一点时间，即便对于小事情也尽量亲力支持，获取与被支持方积极的情感联系，形成一定信任基础后，再慢慢转为授之以渔的放权，既避免习惯性的过度依赖，亦可作为给予对方尝试提升的机会。

继续工作还是离开，其实是两种价值选项的较量。控制离职情况，是想办法用管理手段让“继续工作”的价值保持高于“离开”的价值。如何在可控的范围内最大化“继续工作”选项的价值，并通过影响认知使座席代表切实感受到，这需要我们一直保持着创新性思考。

本文刊载于《客户世界》2012年12月刊；作者单位为IBM GDC。