印度呼叫中心产业发展报告

客户世界 | 2015年7月12日 | 2006年 | 评论已关闭 | 2387

客户世界|Rosemary Batt 刘湘敏|2006-10-10

前言：本文是全球呼叫中心行业研究的一部分，全球呼叫中心行业研究包括了人力资源实践、客户服务和绩效管理的标杆调研等多个方面。

呼叫中心行业的飞速发展代表了现今服务行业信息化、全球化的重要趋向。近年来，该行业在众多发达国家和发展中国家开始逐步形成自己的产业链条，渗透到各个商业领域，发挥着越来越深远的作用。为了深入揭示各国呼叫中心的运营管理现状和趋势，美国康奈尔大学Rosemary Batt教授等三十多位独立研究人员建立了涵盖北美、欧洲、非洲、澳洲和亚洲等19个国家的全球呼叫中心研究网络（Global Call Center Research Network）。该网络旨在了解呼叫中心技术环境的构建，管理实践的运用，以及这些管理行为如何影响呼叫中心的经济绩效。由美国康奈尔大学Rosemary Batt教授领导的印度呼叫行业标杆研究正是这一项目的重要组成部分。

如今，为了同时达到有效控制成本和满足顾客多元需要，越来越多的公司已经或者打算把他们的客户服务部门部分或者全部地转移到印度。分析家们认为，呼叫中心行业在印度的发展主要受益于以下四方面因素：

蓬勃发展的印度电子信息行业造就了一批高技能的、成本低廉的IT技术人才。
以英语作为主要商业语言，印度拥有仅次于美国的用英语交流的最大劳动力队伍。
设备供应商的大量涌入保证了印度的呼叫中心产业能实现技术优化的效应。
政府意识到服务业信息化给印度带来的巨大就业和经济效益，并且已经开始积极地、逐步地制定各种投资和税收优惠。

是否把呼叫中心外包到印度成为了大型跨国公司必然面对的问题。为了描述印度呼叫中心的运营管理现状，本项目深入调查了Bangalore、Bombay、Chennai、 Delhi、 Hyderbad、和 Kolkata等6个主要城市的呼叫中心。60家呼叫中心参加了本次调研，这些呼叫中心的总经理或者业务主管提供了关于呼叫中心的市场策略和人力资源管理方面的详细信息。这60家呼叫中心总共雇用了34，289员工。

印度呼叫中心产业概况和发展现状
针对印度呼叫中心高度国际化的特点，我们把呼叫中心划分为面对国际市场的呼叫中心和服务本国市场的呼叫中心。在参加调研的60家呼叫中心中，74%的中心（44家）专门的服务于国际市场，26%（16家）服务本国市场。从发展时间来看，国际性的呼叫中心在2000年建立，而本国性的呼叫中心在1998年建立。此外，绝大部分国际性呼叫中心是同时服务多家公司甚至多个行业的外包商业型呼叫中心。从本国性呼叫中心的角度看来，企业自建型和外包商业型中心在数量上平分秋色，各占一半。

从行业分布看来，银行业是呼叫中心服务最集中的行业。41%的国际性呼叫中心和60%的本国性呼叫中心把银行看作他们服务的最主要的市场。第二大的行业是电信业，涉及了19%的国际性呼叫中心和27%的本国性呼叫中心。此外，国际性呼叫中心还集中在公共能源（水电燃气），医疗卫生和服务业，分别占全部国际性呼叫中心的10%，7%，和7%。饮食、零售、物流配送和制造业等构成了其他产业，占据了国际性呼叫中心的17%和本国性呼叫中心的13%。

图1印度呼叫中心的行业分布

从业务功能看来，国际性呼叫中心和本国性呼叫中心承担着不同的角色。9%的国际性呼叫中心和14%的本国性呼叫中心提供仅限于客户服务，例如账号查询和催费收款。39%的国际性呼叫中心和59%的本国性呼叫中心专门展开网上营销和销售（外拨为主）。43%的国际性呼叫中心和29%的本国性呼叫中心同时承担客户服务和销售功能。最后，我们调查到9%的国际性呼叫中心专门从事技术支持，而且这些中心专门为国际市场设立。服务功能上的差异会对商业定位和人力资源管理提出不同的要求。

图2 印度呼叫中心的业务功能分布

除了市场定位、行业分布和业务功能的区别，国际性呼叫中心和本国性呼叫中心在员工数目上也存在显著差异。国际性呼叫中心平均雇员规模是741人，远远高于本国性呼叫中心的104人。呼叫中心的雇员规模直接影响到技术设备的选择和人员的调动安排。大型的呼叫中心往往选择标准化的操作系统并同时实现人员配备上的规模经济；然而，组织规模的复杂化也给管理沟通和协调带来了困难，容易造成低下的工作满意度和较高的离职倾向。与此相反，小型的呼叫中心能够利用管理和运营的高度灵活，却往往不能利用规模经济效应。

印度呼叫中心的人员管理(1)：选拔和招聘
呼叫中心的人员招聘和选拔反映了经营者对于竞争策略和市场定位的考虑，同时受到所在地劳动力市场供求状况的直接影响。在这一部分，我们将讨论呼叫中心从业人员的特征（例如受教育水平和性别构成）和雇佣方式（正式员工和临时员工）。

总的而言，参加调研的呼叫中心雇用的员工接受了平均15年的正式教育，也就是大学毕业的一般水平。国际性和本地型呼叫中心在劳动力的受教育水平上没有呈现明显差异。其中，30%的国际性和25%的本国性呼叫中心大量雇用初中毕业程度（12年教育）的员工；65%的国际性和75%的本国性呼叫中心雇用高中毕业程度（15年教育）的员工；此外，5%的国际性呼叫中心，往往是提供技术支持服务，主要雇用硕士毕业水平（17年教育）的员工。

图3 印度呼叫中心的雇员受教育水平

印度呼叫中心雇用了大致数量的女性（51%）和男性（49%）员工。但是员工性别构成的比例具体到国际呼叫中心和本国性呼叫中心时呈现差别。国际性呼叫中心雇佣了42%的女性员工，而本国性呼叫中心雇用了60%的女性员工。

从雇佣方式上看，印度的呼叫中心大量运用正式、全职员工，极少使用临时或者兼职的工人。平均说来，95%受雇于印度呼叫中心的员工持有全职工作的长期劳动合约，包括99%的国际性呼叫中心雇员和92%的本国性呼叫中心雇员。

呼叫中心对新员工的甄别和选拔机制是实现优质客户服务的重要指标。新员工选拔比例是指实际雇用的员工数目占到所有申请者数量的比例。选拔比例低反映了呼叫中心对新员工的严格挑选。然而，这一比例也受到当地劳动力市场状况的影响。呼叫中心产业在印度的迅速发展造成了部分地区出现呼叫从业人员供不应求的状况。在这种情况下，员工的选拔比例被显著拉高。

从参与调研的企业来看，印度呼叫中心的选拔比例是17%，也就是每5.8个申请人中挑选出一位受雇员工。如果进一步细分，我们可以发现，国际性呼叫中心远远比本地性呼叫中心更为严格谨慎地挑选员工。前者的选拔比例是1：10，而后者是1：4。

印度呼叫中心的人员管理(2)：培训
正如前文提及，大部分的印度呼叫中心选用接受过大学教育的员工。除了正规教育以外，呼叫中心还必须向员工提供大量培训和技能发展的机会，以满足他们工作的不同需要。设立在印度的国际性呼叫中心首先面临的是员工的语言归化问题。尽管英语是印度的官方语言，但许多呼叫中心严格要求职员熟悉并且模仿各种口音的英语。例如，有些呼叫中心要求员工上岗前必须接受高强度的语言培训，内容包括收看CNN、Bloomberg等英语电视频道，熟悉标准和非标准英语、美国英语以及印度各邦方言，以免造成电话沟通无效。除了语言技能，员工必须掌握大量的“企业专用性人力资本”，包括所有和本企业运作经营和产品服务密切相关的知识和技能。呼叫中心从业人员是否具有这类人力资本直接影响了顾客或者潜在顾客的消费和再消费行为。企业专用性人力资本主要包括公司产品的特性、顾客群特征和技术操作系统三方面。例如，为了向顾客推销企业的产品或者服务，员工必须清晰了解产品特性、服务条款、定价构成、可能的捆绑销售产品、针对不同顾客群的促销方式、已经基本的行业法规。同时，如果员工熟悉顾客需求和行为，他能够积极引导消费取向并且适时推出个性化的消费方案。最后，如果员工熟练掌握和灵活运用公司的技术系统，他就能有效利用信息库、最大限度地提高工作效率、并且促进系统的信息更新和共享。

总体看来，印度呼叫中心提供平均为4.1周的岗前培训。其中，国际性呼叫中心平均提供6周岗前培训，明显高于本地性呼叫中心的2.3周。这是因为国际呼叫中心把岗前培训的相当一部分时间投入到英语能力的培训和提高上面。此外，参加调研的呼叫中心主管认为，新员工平均在开始工作10周以后才能达到熟练水平。同样地，我们发现国际性呼叫中心和本地性呼叫中心在这一指标上存在显著差异。在国际性呼叫中心需要达到熟练水平的时间（13周）接近本地性呼叫中心（7周）的两倍。

最后，员工还需要接受常规培训以保证知识技能达到及时更新。呼叫中心往往频繁地丰富产品信息和更新技术系统，因此员工必须不断更新产品知识，学会运用多种计算机软件，并且跟踪数据库的变化。无论是国际性呼叫中心还是本地性呼叫中心，他们每年会提供大约3周的时间让员工参加各种培训活动。根据每年52个工作周来计算，每个员工每年会有5%的工作时间投入参加在职培训。

从业人员的技能要求对于呼叫中心的成本管理具有重要意义。正如我们知道的，呼叫中心的熟练员工离职率远高于一般行业。这意味着，如果一家呼叫中心需要经过长时间的培训和工作练习才能使员工达到熟练水平，那么员工离职给这家中心带来比其他的呼叫中心更重的成本负担。在后面的章节，我们还将讨论员工培训和离职对人员管理的意义。

图 4 印度呼叫中心的培训投入和技能要求（以周为单位）

印度呼叫中心的人员管理(3)：薪酬制度

为了衡量印度呼叫中心的一般薪酬水平，参加调研的经理们汇报了他们员工（不包括管理者）的年收入水平。年收入包括了基本工资和基于工作绩效的奖评，但是不包括加班带来的收入。总体来看，呼叫中心从业人员每年收入2，539美元。其中，国际性呼叫中心的薪酬水平（2，687美元）比本地性呼叫中心（2，108美元）高出30%左右。

参加调研的大部分呼叫中心把员工个人绩效纳入到薪酬方案的考虑中。我们发现，对于国际性呼叫中心来说，员工年收入的17.5%和个人工作绩效直接挂钩。对于本地性呼叫中心来说，这一数据大约是15.5%左右。

呼叫中心的整体绩效不仅取决于一线人员的技能和态度，而且依赖于中心主管和管理人员的水平。呼叫中心主要雇用受过正式高等教育的人员参与中心管理工作。例如，在参加本调研的经理当中，三分之二拥有硕士学位。同时，大约三分之一的经理在本公司服务超过十年或以上。

管理人员的薪酬水平明显高于一线人员的薪酬水平。呼叫中心总经理的年收入达到$8,194，其中在国际性呼叫中心为$8,638而在本地性呼叫中心为$6,514。对于业务主管来说，平均年工资为$4,253，其中在国际性呼叫中心$4,935而在本地性呼叫中心$3,256。

图 5 印度呼叫中心管理人员的平均年薪（以美元为单位）

印度呼叫中心的员工表现和工作绩效
呼叫中心是同时以劳动密集和技术密集为特征的现代信息服务业。工作方式的高度电子化对员工的工作效率提出了很高的要求。衡量呼叫中心劳动效率的最常见的指标就是每天客户接待数目和平均通话时间。
本地性呼叫中心的工作强度明显高于国际性呼叫中心。本地性呼叫中心平均每天处理100位客户的要求而国际性呼叫中心仅处理90位。这一区别也表现在平均通话时间上面。本地性呼叫中心的平均通话时间是4.3分钟而国际性呼叫中心是8分钟。

在呼叫中心产业成熟的国家，员工缺勤和离职是经理们经常头疼的问题。频繁的人员变动导致中心投入大量金钱在新员工的招募、甄别、选拔上面。参加调研的经理估计，为了招聘和培训一个新的员工，中心大约要投入$578（美元）。这还不包括新员工成为熟练员工所需要的时间和成本。此外，大量的招聘投入导致中心经理不能集中投入到提高员工工作表现和中心经济效益这一最终目的上面。

出勤率是衡量员工工作满意度的一个重要指标。对于参加调研的呼叫中心，日常的员工缺勤率在国际性呼叫中心达到了5.6%；这个比例在本地性呼叫中心达到8.6%。

工作压力大、枯燥和晋升前景不乐观所造成的员工积极性低下也会导致离职和流失。员工流失率（包括被动辞退和主动离职）在参加调研的国际性呼叫中心和本地性呼叫中心大致持平，分别是28.8% 和28.9% 。该比例略低于市面预测的30%-40%。

图 6 印度呼叫中心员工流失率（每年）

向表现优秀的员工提供晋升机会，提升工作稳定性和福利水平，是降低员工主动离职以及由此带来的成本负担的重要途径。因为呼叫中心往往采取扁平的组织结构模式，科层简单，管理人员数目较少，所以在呼叫中心内部晋升的机会往往非常有限。然而，一些呼叫中心另辟蹊径，发掘了其他挽留优秀员工并且把他们安置到能充分发挥个人才能的途径。例如，熟练员工可以被指派到专门处理复杂客户任务的岗位（例如处理大客户账户或者客户投诉）。第二个途径是鼓励熟练员工充当在职培训的老师，并且一对一地承担起新员工的培养工作。第三，中心可以采纳根据技能来划分任务的转换器，从而实现同一中心的工作任务多元化专业化。最后，呼叫中心还可以根据自身情况，把熟练员工安排到呼叫中心以外的本公司其他工作。

本文刊载于《客户世界》2006年9月刊；作者Rosemary Batt为美国康奈尔大学教授;刘湘敏为美国康奈尔大学高级人力资源研究中心博士研究生。

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