2006年中国呼叫中心发展回顾

客户世界 | 2015年7月12日 | 2006年 | 评论已关闭 | 1348

客户世界|张纬冬|2006-12-18

回顾2006年，国内呼叫中心产业继续蓬勃发展，呈现出做大、做深、做精的趋势。根据51telecom的“2006中国呼叫中心产业市场研究报告”，国内呼叫中心座席总数2006年已达到16万，投资额超过249亿人民币。呼叫中心产业规模继续扩大，尤其是规模较大的呼叫中心正开始增加，这些大规模的呼叫中心更多地集中在电信、金融、旅游等服务行业。

很多呼叫中心在企业内的作用正在向纵深发展，除传统的咨询、受理、投诉等服务外，开始承担更多的业务，使之成为能提供全方位服务的空中渠道。国内银行业中领先的呼叫中心，除了提供咨询、投诉、查询等基本的服务，还大力发展转帐、电话缴费、电话支付等服务，同时还准备把信用卡申请、贷款申请等服务在呼叫中心开通，逐步分流物理网点的业务量，形成多元化的服务渠道体系。而国内移动通信行业的呼叫中心也同样走在呼叫中心发展的前沿，客户服务中心以呼叫中心为核心不断的延伸，通过语音自助、短信、网络等渠道提供全方位的业务办理与营销功能，很大程度上分担了营业网点业务办理的压力。

同时，很多呼叫中心也正在大力发展外呼业务，将呼叫中心从被动的提供服务转换到主动的客户关怀与营销机会发现。以金融业为例，随着银行自身产品以及代理的中间业务日趋丰富，目前都希望利用银行的庞大客户资源，通过呼叫中心主动挖掘更多的营销机会，部分银行已实践过保险、信用卡产品等外呼营销活动，并逐步体现业务效果。

另外，国内呼叫中心越来越重视客户服务的质量，将呼叫中心作为客户关系维护的重要渠道，这对于客户规模较大的行业尤为重要。如：国内一家移动通信企业，在呼叫中心内实行电话客户经理的机制，服务于逐渐成长的中高端客户，主要任务就是维系与中高端客户的关系并挖掘这些客户的潜在价值。

总体而言，国内呼叫中心产业的规模在迅速扩大，呼叫中心的作用在向纵深发展，呼叫中心的管理趋向精细化。

但是，在国内呼叫中心产业迅速发展的过程中，不可避免地也面临众多挑战，如呼叫中心成本过高、客户服务策略不够清晰、组织机构不适应呼叫中心的发展、座席代表的技能不足及流失率高、流程运作效率低下等问题，国内呼叫中心在发展中需要解决好这些问题，从而切实提升呼叫中心的竞争与服务能力。根据国际经验，通常优秀的呼叫中心能够很好地平衡成本、服务质量和收入之间的关系，在合理控制成本的同时提升服务质量和收入，从而成为企业的战略性竞争优势。

明确清晰的客户服务策略

从业务的角度看，一个新客户的业务咨询电话显然比一个帐单查询电话更有价值，一个高端客户的投诉电话则比低端客户的投诉更需要得到重视。如果没有清晰的客户服务策略，呼叫中心有可能一刀切，或者没有重点地投入过多资源与成本，或者忽略了更有价值的客户接触。据国外的经验，呼叫中心的投资成本相当高，通常一个200座席的呼叫中心每年运营成本在1,000万美元以上。这就要求在保持服务质量的前提下，控制呼叫中心的成本，或者在成本不变的情况下增加业务收入，通过制定清晰的客户服务策略提升呼叫中心的价值。

要实现这样的目标，首先需要细分客户群体，对不同的客户群体采取差异化的客户服务策略，投入差异化的资源。目前，国内外都较多地根据客户的现有价值对客户进行细分，如分为高端客户、中端客户与低端客户。然而，国内呼叫中心在差异化策略上仍与国外先进呼叫中心有所差距，如：不少呼叫中心仅在客户接入时有优先级的差别，而VIP座席与普通座席在技能和权限上并没有太大的区别。

事实上，差异化可以赋予更多的内容，如从服务差异化、能力差异化、成本差异化等几方面考虑：

服务差异化：应根据不同的客户分群提供不同的服务内容，高端客户群由专业的服务团队向他们提供更增值的服务，满足高端客户的个性化需求，从而挖掘更大的业务机会；而中低端客户由普通的呼叫中心座席组提供相对标准服务。

能力差异化：呼叫中心座席组通常根据技能来划分，后台座席通常需要具有更高的技能、更丰富的经验、更长的工作年限并专长于某项产品或服务，这样能更加深度地为高价值客户服务；

成本差异化：对高端客户给予人工服务与自助服务的自由选择，并针对性配备专用的服务资源；而对中低端客户则考虑更多引导他们规则的需求至相对低成本的渠道，如IVR、网站、短信等自助渠道。

集中整合的组织机构

集中化管理是国内外呼叫中心组织发展的主流方向，由于地域广阔和部门结构复杂的因素，很多企业的呼叫中心通常在一定阶段会出现众多小型呼叫中心，而且管理也相对分散。尽管分散式呼叫中心有管理灵活、本地化服务等特点，但集中化更能统一呼叫中心的运营发展策略，有助于集中资源，并降低人员、通信和设备等各项成本，也有利于增强客服中心的处理能力，促进服务质量的标准化，并建立统一的客户视图和统一的销售、市场和服务的平台，从而更好地适应新的业务模型并及时响应新的商机，增强企业内跨部门的交流和沟通以及协同作战能力。

国内外一些呼叫中心集中化整合的成功案例体现了显著的业务效果：美国一家医疗保健机构把原先分散的13个客户服务中心整合为4个，服务水平提高25％，管理成本节省100多万美元，员工数量减少25％；美国一家通信公司，从原来50个小型呼叫中心整合为5个区域中心，员工从1,000位减少至700位，每年成本节省1,000万美元；国内的不少大银行，也正在将原先每个分行1个呼叫中心的模式向全国统一布局的模式发展，逐步实现集中化的运营管理。

提升座席代表管理水平

呼叫中心的成本大部分在人员上，据Merchants 2005年呼叫中心调研报告分析，人员成本占到呼叫中心总体成本的69％左右，因此人员管理的目标主要是在有效控制人员成本的同时，提高座席代表的管理水平与服务效率。这就要求呼叫中心合理配置人员，提高座席代表利用率，培养座席代表多样化的技能并提高服务质量，同时还要注重提升座席代表的忠诚度，降低流失率。

国内由于大部分呼叫中心的规模仍然相对较小，采用科学、自动化的座席代表预测和排班管理仍然没有体现出很高的迫切性，但是随着一些呼叫中心规模的逐渐扩大，原有的手工排班已不能适应这种增长。国际上大部分呼叫中心采用了预测排班管理系统，据2005年欧洲一份500多家呼叫中心的调研报告，约86％的呼叫中心都采用了排班系统，而根据Gartner的调查结果，“企业使用排班管理系统后通常可以实现座席代表排班计划的制定时间缩减45％～90％，服务水平提高10％～13％，呼叫放弃率降低3％”。

预测和排班是提高人员利用率的手段，然而服务质量的提高主要还是依靠座席代表的技能。目前很多呼叫中心的功能越来越复杂，如银行业的呼叫中心除基本的咨询和投诉，还提供代客交易、理财咨询、催收等服务，同时大量相对规则简单的业务也正逐渐被引导至自助渠道，而对中高端客户的服务受到越来越多的重视，这些都对座席代表的技能提升和多样化提出了更高的要求。然而，很多呼叫中心尽管在座席代表入职培训上不惜投入，但忽略了座席主管在培训上的作用，通常给予座席主管太少的时间去指导座席代表，如让座席主管负责管理太多的座席代表，或大量的时间花在参加各种会议上。事实上，座席主管对于座席代表技能的提高有非常重要的作用，通常建议座席主管有70％的时间花在座席代表培训和指导上。另外座席主管管理人员的数量也需要得到合理的安排，通常建议座席主管与座席代表的比例应在1：15左右。以一家北美电信运营商为例，他们经过分析发现，座席主管花在培训上的时间越多，座席组的平均每个电话产生的收入就越高，于是，该公司削减了大量在忙时的会议，给座席主管腾出更多的时间指导座席代表。

培训固然重要，但绩效考核与激励是提高服务质量更为关键的因素，通常我们在绩效考核中会忽略某些绩效指标之间的关联性，如平均每个电话处理时间和销售转换率，这两个指标是存在潜在矛盾，提高销售转换率可能意味着平均每个电话处理时间也要上升，如果不正视其中的关联性，座席代表会出现在完成销售转换率指标后即开始不向客户推荐业务，而追求完成每个电话处理时间的指标。这就要求在制定呼叫中心的关键考核指标时，要根据业务导向设定平衡的任务指标与考核办法，国外某电信运营商通过在销售转换率上升的同时，将平均每个电话处理时间的指标适当放宽，这样就平衡了两者之间的关系。

提高流程管理效率

低效的流程管理会给呼叫中心的绩效指标带来负面影响，如接通率低、一次性问题解决率低、重复投诉率高、客户响应时间长、客户满意度低等等。如一家电信运营商，推出某项套餐或新业务，但未及时告知呼叫中心的座席代表，客户询问时座席代表由于不熟悉情况，需要进行二次询问，降低了一次性解决率，增加了解决问题的成本；又如一家银行，由于投诉处理流程复杂，环节多、效率低，对客户的回复承诺一般为5天内，而客户的期望往往是在更短的时间内得到反馈，这影响了客户的满意度；再如一家银行推出某项新产品而没有进行适当的流程准备，导致短时间内大量客户呼入，呼叫中心难以承载。

在这些问题的背后，通常有一些深层次的原因，如新产品推出时未及时沟通与培训、职责不清导致部门间沟通次数增加、无法了解客户的全部服务历史、没有设定处理问题的具体时限、缺乏知识的积累与共享、缺乏对流程的监督与考核以及缺乏统一的信息共享平台等。

流程管理的优化涉及到流程、规则、组织、技术的各个层面，难度不低，尤其是跨部门的流程优化难度更高。就以投诉处理流程这个通常很多呼叫中心都面临的问题为例，投诉定义、责任认定、处理时限、客户回复等都是投诉流程中非常关键的环节，一般呼叫中心对客户响应时间都有一定的承诺，或24小时、或3天、或5天，这个承诺就要求流程运作的效率来保证，承诺的时间长短也在某种意义上反映了流程管理的水平。但是通过成功的流程优化，勿庸置疑将会收到良好的效果。有国内电信运营商通过流程优化及跨部门的信息共享，将需要三次以上接触解决问题的比例从30％减少到5％，也有电信运营商通过投诉流程优化将客户响应时间从4天缩短到0.5天，部门间平均流转次数从3次降低到1.6次。

呼叫中心目前已是很多企业客户服务和策略支撑中不可缺少的部分，尽管它的建设投入和维护成本很高，但是优秀的企业都逐渐认识到呼叫中心的战略地位，开始考虑和规划如何最大化呼叫中心对企业的价值，在降低成本的同时充分挖掘呼叫中心帮助企业提升收入方面的潜力。美国一家大型银行的呼叫中心，通过与产品部门合作，实施“一个客户八个产品”策略，呼叫中心从提供客户服务到产品收入，80%的收入增长来源于向现有客户销售更多的产品，收入增长2倍于成本的增长。

最大化呼叫中心的价值，需要明确清晰的客户服务策略、合理配置的组织机构、管理良好的座席代表、有效的绩效考核和激励机制以及高效的流程管理配合，从而真正从整体上提升呼叫中心的服务与管理能力，成为企业不可或缺的核心竞争力。

本文刊载于《客户世界》2006年2月刊；作者为德勤企业管理咨询公司CRM解决方案团队经理。

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