班组长是这样“练”成的

    |     2019年11月15日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    290

班组长是谁?

回答这个问题前,我们先来看看呼叫中心最基本的运作单位是什么?回答是:班组。从定义上来说,“班组是为了共同完成某项生产(工作)任务,而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上,所组成的一个工作集体”。班组的好坏直接关系到这个呼叫中心运营的成败。所以,我们把管理这个最基层组织的管理者称呼为“班组长”。

谁能成为班组长?

由于班组是战斗在一线的组织,所以,它的管理者必定要熟悉一线的业务,能够和组员们一起战斗;同时又要能够激发组员的工作热情,提高他们的工作技能,在适当的时候给与合适的引导;并且,在关键时候,是能够做出决断,及时解决问题的人。

因此,对班组长的定义可以是:

首先,他一定是一个业务尖子,行家里手,只有如此才能说话有分量、有权威!

其次,他还需要有较强的人际沟通和协调能力,能平衡和处理组内的各类冲突。

最后,他的工作精力是应用在一线操作管理上,能够有效制定计划并落实!

班组长要做什么?

从班组长的定义来看,简单地概括,班组长要做四件事情:

1.提高服务质量;

2.提高工作效率;

3.降低运营成本;

4.防止生产意外。

上述三个问题的解答,让我们对班组长的形象有了一个大体的概念。然而,要做一名合格的班组长,有概念是远远不够的,他需要结合实际岗位职责,通过系统的培养,才能真正实现成功。那么,该如何培养一名班组长呢?

在双轨制培养方案中,我们有一个叫做“基于管理条线的继任者计划 ”,该计划通过内部人才盘点,发现组织中的潜力领导者,然后通过让他们参加” 潜力领导者基础培养项目”,从而加速他们成为“下一代管理者”。那么,这个“潜力领导者基础培养项目”具体包含哪些内容呢?

参考拉姆•查兰的六阶段领导力发展模型,我们认为班组长属于该模型中第一阶段类型,既面临从管理自我到管理他人的转变。在这一阶段的管理者,主要会面临的困难包括:

1.把下属提出的问题当成是障碍,不愿意花时间去倾听下属的意见;

2.补救下属工作失误,而非教会如何正确去完成挑战性工作;

3.拒绝与下属分享成功,逃避对下属的问题和失败;

4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。

所以,结合上述领导力发展模型和呼叫中心实际情况,我们把“潜力领导者基础培养项目”的重点放在两个主要方向:

领导技能培养——包括制定计划、分配任务、教练辅导、激励员工、绩效评估等模块;

职业素养提升——包括时间管理、职业规划、情绪管理等模块。

如下图,即是根据上述模块设定的潜力领导者专业课程。

需要说明的是,这些课程及之后的历练任务,都是由业务专家团队 的管理专家们精心设计,所有的授课者也都是由资深主管或经理亲自承担。而且,这些课程都属于必修课 ,若参加培养项目的“潜力领导者”们没有通过对应的课程考核,他将无法完成整个的培训。若考核多次不通过,则会被直接淘汰。

当然,除了必修课,也有选修课。第一类选修课是参加“前辈分享会”,在培训的9周内,会分别组织召开5场分享会,每一场都会邀请现任优秀主管现身说法,和这些未来的管理者们聊聊日常管理工作的心得和体验;第二类选修课则是参加“读书分享会”,同样的培训周期里,会组织两场读书会,培养对象在规定时间内需要完成2本管理书籍的阅读,并在“读书分享会”中和大家一起交流学习心得。这两类选修课将占20%的培训学分,最终,这个分数会和必修课的合并计算,总分超过80分的才会通过整个培养项目的第一阶段。

完成“潜力领导者基础培养项目”第一阶段的学习后,培养对象将会迎来为期2周的带教实践。这两周,会有现任优秀主管担任“潜力领导者”的教练,手把手教他们如何真正管理一个班组。这些教练在之后的第三阶段中,也将是所带教培养对象的指定导师。

培养第二阶段的考核主要会依据《TL职责》考察培养对象对日常管理工作的掌握程度,这包括运营报表的理解,日常巡场工作完成质量,每日录音评分校准结果等。考核的结果会有导师和培养对象一起讨论,并制定第三阶段培养实践期的