人面不知何处,绿波依旧东流 ——写在新冠病毒疫情后的三月初

    |     2020年3月28日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    186

抗疫还远没有结束,许多人和事已经被永久地改变了。客户中心产业的未来需要我们继续想象、应对与重构。

新冠病毒疫情的冲击至今影响巨大,说其带来了一场“国难”毫不为过,对整个世界的影响也才刚刚开始,很可能将成为近十年来最大的社会灾难与经济崩落。服务产业由于交通中断停工停业无不受到影响,但程度差别巨大。大多数的实体店歇业关门,旅游出行各业全面萧条。与此同时,具有远程服务特征的内容服务业、生鲜电商以及部分健康与公共卫生相关的制造业与服务业则需求猛增。

客户中心产业同样经历着一个前所未有的压力与调适过程。原本属于“远程服务”环节的客户中心,人员排班业务接续压力陡增,由于人员隔离,道路与园区封锁,大量机构只能选择远程灾备居家办公的各种方案。各种系统陆续落地,人员规制进入状态。还有一些客户中心,如市长热线市民热线,由于信息安全问题无法开通远程座席,而偏偏呼入量倍增,困难程度就可想而知了。各地在抗疫过程中艰苦应对,难中求变,也不断展现出敏捷应变、协同共创的能力。

今天我看到一个帖子很感动,说的是一个顺丰小哥兼职网约车司机为武汉金银潭医院的抗疫医护人员接送上下班,从个人志愿者到组织起一个团队,用共享单车、电动车、网约车解决金银潭医院的上下班出行需求,接着又帮助解决了午饭问题。小哥和那些志愿者精神固然感人,但那么多志愿医疗队一批批投向武汉,出行、午餐却要靠一个勇敢站出来的快递小哥出面组织解决。我们再看看危急中的武汉,状态频出、临阵换将,还不是因为管理不力、问题丛生?

SOP的意义

台湾地区在疫情爆发后受到的冲击,和周边国家韩国日本相比要小很多。他们谈到疫情应对,经常挂在嘴边的一个词就是SOP。学过运营管理学的人应当都不陌生,SOP就是标准作业程序或标准运营流程。无论是日常运营,还是灾备防范,SOP都是必不可少,甚至就是企业和机构运营活动的“圣经”。有了切实可用的SOP,各个环节就有章可依,而不必事事等上级的指示批复,处处靠不断下达的管理通知与办法。公共事务管理是这个理,企业的日常管理更是这个理。客户中心通常具有各种SOP,包括应急备份管理。只是这次包括封城断路的意外状况可能从来没有在想象范围。

客户中心的云化。

这次疫情给我们的另一个思考就是客户中心的云化,不仅仅是技术层面的,应当也包括组织与管理层面的。居家座席是云概念的一部分。携程多年前曾经与CCCMM组织一起,尝试过居家座席,结论是生产效率比对照组要高十多个百分比,但后来也不见推广。这次不少企业都实现了居家座席,但最终效果还要等待后期评估。救急应当没有问题,但能否变成企业的长期实践还需要解决不少次生问题。今天知名作者吴军先生在直播中被问及居家办公的意见时,认为工作效率下降的问题没有解决,当然他举得是原本就比较松散自由的美国科技公司为例。未来无论居家座席占多少比例,另一个中国特色也许要改变了。我最早指出大型呼叫中心一般在四百多座席,后来中国企业的实践表明上千座席的呼叫中心才够得上大型。这次疫情让一些拥有单一大型呼叫中心的企业更容易陷入困境。城封路段,或者整个园区关闭禁入,服务提供能力顷刻跌入谷底。分散性服务中心的优势相对能够显现出来。未来众包型座席提供、共享性办公区等形式应当会有更多的发展空间。

市长热线的能力。

抗疫期间,负荷急剧增加的应当是疫情比较严重地区的12345市民热线。早期武汉疑似发病骤起,市民求助电话大量涌向市长热线,得不到及时的帮助是常态。原本定位不是为了救急而设的事务热线,在特殊时期显然无法解决立马需要答案的问题,譬如“空病床哪里有?”但有救治需求市民的终极希望在热线得不到帮助,也是围城中很大的不幸。未来城市应急救助热线应当如何重构,是一个重大课题。

出行类服务的冲击。

这次出行产业的损失巨大。航空公司酒店旅行社不但接不到新生意,还要不断处理各种退订退票,客户中心的压力可想而知。比较起来,携程、去哪儿的退订流程全部固化到线上触点,手机上按几下立马机票等退款到账。但在东航等航司APP上,退款则要数天才能到账,让人再次比较OTA与原生厂商的数字化能力差距。出行产业全线没顶让人叹息,未来反思多元化战略定义与领域多了许多思路。海航的新闻近日不断出现,作为一个成长最快,服务也堪称一流的航企,这几年的扩张除了航空业之外还包括酒店机场。鸡蛋如果不是在一个篮子中也是在一个筐子中,风险巨大。比海航体量、能量都小的中小型出行服务类企业,能否找到突破方向或者等到转机,许多都是问题,百程旅行网刚刚宣布关门。

餐饮服务业的变革

疫情一来,餐饮业的一部分改作外卖,原有服务架构基本具备,或原有兼有的外卖业务忽然成为主体业务线条。包括肯德基、麦当劳在内,客户中心的服务比重明显增大。航空公司如厦航目前也在把航食生产能力利用起来对外卖团餐。未来如果原本供应“内部”的餐饮机构,如航食、企业供餐商都加入社会服务,产品能力、流程能力都将是新挑战。

新零售商如盒马鲜生充分显示了线上线下融合和数字化运营的巨大优势。盒马的供应链、物流与配送很明显也受到巨大冲击,但利用数字化终端,将各种信息及时发布,将多种选项有序展示,无法承诺的标注清晰,只要承诺的就一定履行,把对客户体验的影响降到了最低。与此同时,面对疫情导致的同业需求严重失衡,盒马创新性地把西贝、云海肴等餐饮大亨的员工租用共享,为共享经济的服务构建贡献了一个新鲜经验。许多以线下为主的传统餐饮门市企业和社区合作,重新组合产品,利用线上平台汇聚需求,利用服务中心指挥调度,也有许多亮眼之作。海底捞的蔬菜套餐、火锅套餐社区配送就是其中一例。

同时,相比之下传统超市在门店生意大量减少后,线上业务要与第三方配送有衔接缝隙。在街区到处封闭后送货无法当面点清,后续服务流程就绪就很重要。我最近通过某O2O APP在家乐福做了线上购买,到小区大门拿到送货发觉少了四样急需的清洁物品,送货清单上隐约可以看到在三个物品旁潦草的手写“缺”字,而APP上钱早就收讫也没有任何缺货或退款提示。自助服务多次交互但机器人就是理解不了,给配送小哥电话说要找厂商,但家乐福的客服电话始终无人接。最后在O2O的APP进行投诉,告知我可以给予退款。退款还在处理没有到账,O2O的服务满意度的调查已经先来了。这样的服务过程进行时客户会如何打分呢?

抗疫还远没有结束,许多人和事已经被永久地改变了。

客户中心产业的未来需要我们继续想象、应对与重构。困难企业的座席消减与关停,部分员工转岗下岗的安置与关怀,不同性质与能力企业机构兼并重组,供需相异的渠道触点的再平衡,物理中心与虚拟中心,线上业务与线下业务的新组合新融合……我们还有许多需要学习、检视,处理、变革。

 

本文作者:袁道唯,《客户世界》总编辑。

本文刊载于《客户世界》2020年3月刊。

转载请注明来源:人面不知何处,绿波依旧东流 ——写在新冠病毒疫情后的三月初

相关文章

噢!评论已关闭。