文化决定组织管理的成败

客户世界|张立春 张洪洁|2008-04-14

文化决定组织管理的成败

——大型呼叫中心文化建设实践谈

一、呼叫中心的管理走入高原期

呼叫中心行业在近几年得到了快速发展，特别在部分行业所倡导的集中化管理思维的指导下，我国的呼叫中心无论在数量还是技术方面都得到了很大的发展。集中化大型呼叫中心带来的最大优势就是资源的综合利用，能把以前分散在各地的服务资源集中起来，经过有效的资源配置后为呼叫中心节约了大量的运营成本，从而进一步为企业带来竞争上的成本优势，集中化的呼叫中心带来的成本效益是非常明显的。但大型呼叫中心规模方面的快速扩张也导致了呼叫中心管理难度的迅速提高，使呼叫中心的管理进入了高原期，部分管理者已经表现出明显的“高原反应”，表现在：过去的管理方式不再有效；加强考核，但绩效提升不大；员工关怀，但流失率依然很高；培训加大，组织绩效提升有限等等。究其原因，是从小型呼叫中心向大中型呼叫中心的发展过程中，管理者没有能够适应管理重心的转变，没有意识到管理方式已经发生质的转变。小型呼叫中心的管理重心和大中型呼叫中心在管理上有本质的差别，而他们依然沿用以前的管理方式，没有及时转变观念，改变管理重心，导致很多管理不再有效。

二、大型呼叫中心与小型呼叫中心的管理区别

在讨论大型呼叫中心和小型呼叫中心管理的区别之前，我们先来看一下一个企业组织在其成长过程中不同阶段管理重点和管理方法的不同。假如，我们把一个组织的成长过程分为创业期、成长期、规模期三个阶段。

创业期：指企业组织刚成立之初，此时组织规模较小，成员较少，主要由创业合伙人组成，管理相对简单，但人员工作热情和工作效率很高。

成长期：指企业组织得到一定发展，组织中除创业合伙人之外，有一定量的成员发展，组织具有一定规模。

规模期：指组织发展较为成熟，有大量的员工进入，组织管理相对规范化、制度化。

下面我们来看一下，企业组织在上述三个阶段管理重点和管理方法的差异以及他们成功的要点：

1、企业组织管理的目标和手段

一个组织的管理，包括呼叫中心的管理，最主要的管理目标是要提高组织人员的协调一致性，或者说组织的一致性，使得整个组织内全体人员按照同一个目标和相互协同的方式做事，那么整个组织的工作效率和质量就会提高，从而保证企业目标的实现。在协调组织一致性方面，管理者主要依靠两个管理工具，一个是文化协调，一个是制度协调。而这两个工具，在企业的不同发展阶段呈现了不同的表现方式，也导致了不同的管理重点。

2、创业期的企业组织是最有文化的组织

成功的小企业具有什么特征？因为小企业文化非常强，在一个企业只有几个创始人的时候，初期大家的目标、价值观、做事风格非常近似，也是因为近似才聚到一起创立企业的，因此可以说此时不需要协调与沟通，企业拥有一个非常协同的企业文化，在不自觉中企业文化高度一致，不需要花费时间在员工的思想协调上，甚至此时组织管理也不需要流程和制度，企业内所有员工就可以向着相同的目标努力。这里有个著名的案例：马云和阿里巴巴的成功，一个很重要的条件是马云在下海创业之初就拥有了18个认同他目标和价值观的创业伙伴不计报酬地始终跟随，员工不计回报、不分昼夜的工作。企业的内杠、权利斗争乃至不同公司合并后的艰难整合，都是因为企业文化的不同。而马云拥有了这批跟他如伯牙子期之交的知音，这就形成了其团队良好而强大的企业文化和员工管理基础，这为阿里巴巴初期的成功扫除了很多障碍，杜绝了未来可能出现的由于意识形态的分歧而引发的企业危机。如果，在创业之初合伙人之前的目标或价值观出现分歧，此时的企业是很难成功的（只有两个可能，一个是组织消亡，一个是分解）。因此，创业期组织的成功更多决定于组织的文化，而此时的文化是自然的形成的，是市场选择的结果。此时，员工的工作环境、工作条件是较差的，甚至连回报都没有，工作非常艰苦。

3、成长期的企业既需要文化又需要制度

随着企业规模扩大，当发展到中等规模的时候，更多人进来，文化被稀释，组织的一致性遭受削弱，这个时候需要制度来协调不同的文化差异造成的不一致，引导大家向一个方向努力，但是制度和流程的引导是属于强制性的。

4、成熟的规模组织是最需要文化的组织

大型企业人员多样性开始出现，文化遭受破坏，思维、行为不一致，当文化差异在企业随着发展继续增大时，流程和制度已经无法维持方向的一致性了，这个时候企业发展就走向两种方向：一个是目标分裂无法再协调，企业就分家了。如很多企业因为合伙人的目标和价值观的差异，无法协调而导致分离为两家，这是解决文化分歧的一种方式。第二种方式就是要重新采用整合文化的方式来协调方向的一致性，协调企业的发展目标，实际上这就是大型企业的解决方式。文化成为组织管理的主要矛盾，因此，此时的组织必须加强组织的文化管理，保持组织成员的协同性和工作目标方向的一致性，而这个只有文化能够做到。

表1：企业发展不同时期的组织特点和管理重点

由此我们可以看出组织在三个不同阶段的管理差别在于：

1、创业初期的小企业，其文化是以隐性形式存在的，难以察觉，但是非常强大，这是市场选择的必然结果。小企业没有制度，看到的都是事，这是因为人员之间工作目标、价值管理高度一致，因此在企业管理者眼中只需要解决事的问题，就可以达到企业的协同性，就可以达到目标。

2、中型企业的文化有所削弱，需要制度来平衡。这个时候管理者既要解决事，又要解决人的协同性，这就需要流程。因为流程就是把人和事的协同性结合在一起，让人在一致的流程中解决事情，这样就可以解决人的协同性问题。

3、大型企业面临环境、人员、地域的多变性，其文化遭受彻底破坏，制度产生了一定局限性，已经不能解决所有组织灵活性和实用性问题，需要重建企业文化。或者说大企业面临环境和问题的多样性已经不能通过制度、流程来实现其协调一致性，这个时候需要一种更高境界的企业文化来保证组织的一致性。大型企业需要文化来解决组织人员的行为、价值观一致性问题。

三、文化决定企业管理的成败

由此我们可以看出，不管在企业发展哪个阶段，文化在组织管理中都起到了决定性的作用。可以说：文化决定企业是否会成功，文化决定企业的成败，文化决定企业的生命力是否长久。

组织规模的扩大就是文化遭受破坏的过程，如同人类社会的发展也是环境遭受破坏的过程，当发展到一定程度以后，必须回归到环境治理来，否则发展就遭遇瓶颈，很难再有突破。企业的发展同样如此，企业发展壮大的过程就是文化遭受破坏的过程，在这个过程中，差别不断扩大，企业中人的一致性、协同性都遭受彻底破坏，但是同样在这个过程中，制度对组织的协调力也随着组织的扩大在下降。由于制度流程的官僚性、客观性、适应性差、高度不够等特点，当企业发展到大型阶段时候，它对组织协调的能力在不断下降，这个时候必须要回归文化的建立，通过文化来协调组织的一致性，否则企业的发展就遭遇瓶颈，很难再有突破，这是目前很多大型企业面对的主要困惑和难题，同样也是目前呼叫中心发展到大型阶段以后面临的主要困惑和难题。很多人不清楚，为什么呼叫中心处在中小型发展阶段时候都比较顺利，流程制度的建立基本可以解决组织的协同性问题，但是当发展到更大规模时候,以前的很多管理方法和制度已经无法解决呼叫中心管理中存在的问题了，中心的发展似乎遭遇了瓶颈，但是又发现不了问题到底出在哪里。其实，当企业发展到大型阶段以后，制度得到一定建立，但是制度对企业组织一致性的约束力具有一定的局限性，这个时候需要关注文化的构建。这个时候只有通过文化才能重新达到组织的协调，实现组织的一致性。

企业文化，做到最高境界是“形散神不散”。制度无法解决的问题必须依靠文化来解决。这也是为什么大型企业世界五百强企业都非常强调文化的建设。美国兰德公司、麦肯锡公司和国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪考察后，联合撰写了一份报告指出，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭着企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。而美国哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为和领导科学权威约翰科特在其《企业文化与经营业绩》一书中则大胆预言，企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

被誉为20世纪最成功的企业领导人的美国GE公司首席执行官杰克•韦尔奇堪称优秀企业文化的伟大创造者。自1981年执掌GE的帅印后，他大胆创新，从文化变革入手，创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”正是由于韦尔奇对该公司的企业文化作了成功的改革，使GE成为企业界的奇迹，连年高居全球企业500强前几位。

同样，渗透在海尔经营理念和管理模式中的海尔文化为提升海尔竞争力奠定了基础。海尔现象给我们的启示是:企业文化之所以对企业经营管理起作用,是靠其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活,发自内心地为企业创造财富,这种作用是无法去度量和计算的。

文化是管理的高层次，其核心是精神管理，通过企业文化的培育、管理文化模式的推进，使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。实行文化管理的全部着眼点在于“人”，在于针对人的灵魂、情感、需求、态度、潜能，力求达到人与人、人与组织之间的和谐协调。优秀的企业文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制。这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令，它可以使组织行政指挥及命令成为一个组织过程，从而将被动行为转化为自觉行为，化外部压力为内部动力，其力量是无穷的。

四、江苏移动淮安呼叫中心文化建设的实践

当呼叫中心还处于几十个座席阶段的时候，服务文化只是管理人员的个人魅力的延续，管理者的一言一行无不对整个团队的服务理念和服务价值观产生深远影响。而当呼叫中心发展到几百个座席的时候，很多时候管理者连自己的员工都无法完全认识，再想依靠之前的那种个人文化的传递去影响整个团队的做法几乎失效。如果在这个时候不通过在整个呼叫中心建立完整的服务文化体系，管理者会惊奇的发现整个中心的服务文化完全处于一个失控状态，各种“流派”、各种“思想”充斥其中，整个中心很难以一个整体的服务体现来面对客户了。这个时候，管理者需要思索：大型呼叫中心究竟需要的是一种什么样的服务文化？怎样通过有效的传播手段来统一呼叫中心员工的价值观？如何建立积极的企业文化？笔者下面就结合江苏移动客户服务中心淮安分中心近几年的一些实践来谈一谈如何在大型呼叫中心创建积极的企业文化？

1、改变心智模式，建立积极心态。

文化建设的目的在于改变员工的心智模式和行为方式，不仅依靠外在压力和激励，更要提高员工工作的内驱力和凝聚力，建立员工对于工作的持续意愿。我们的实践也表明，改变持否定态度的管理方式和组织文化，代之以积极肯定的管理行为，培养员工的自信心和能力优势，建立为员工取得成功进行庆功的企业文化，员工的工作激情、工作能力和工作绩效能得到很快提升。管理的改进首先是员工个人的改变，然后才是组织的改进，组织改进的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。

2005年，江苏移动淮安呼叫中心以构建卓越的组织文化为抓手，通过“飞得更高”主题活动，使得员工改变心智，建立了员工积极心态。通过活动使全体员工改变了心智模式，建立了积极的心态，通过全体签字仪式（图2），管理人员和员工全体做出了自我承诺（具体方案不再详述），同时，还编写了员工学习材料《天变了，我该怎么办？》，用于指导大家的改变。

图2：“飞得更高”主题活动启动仪式

2、员工自主管理。

企业文化建设的主体是全体员工，要相信我们的员工有智慧、有热情、勇于竞争，要充分激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制。这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令，它可以使组织行政指挥及命令成为一个组织过程，从而将被动行为转化为自觉行为，化外部压力为内部动力，其激励力量是无穷的。

2006年，江苏移动淮安呼叫中心为提高员工的自我管理能力，开展了“我懂，我能！”主题活动。通过交流和培训，员工听自己的流水，给自己打分等形式，编写中心各岗位工作流程手册，使员工做到了“我懂”，即：懂得如何评价自己的工作表现？懂得如何发现自己工作中存在的问题？懂得工作中究竟存在什么问题？懂得如何改进工作中存在的问题？最终做到“我能”，即：我能自己解决问题，提高质量！通过“我懂，我能！”主题活动不仅提高了员工的业务技能，更重要的是提高了全体员工的自我管理能力，使员工由被动考核转变为自我管理，使每一位员工成为自己的领导，建立了一支具有自我管理能力的队伍，促进了和谐组织的建设。

图3：“我懂我能”主题活动

图4：岗位工作流程手册

3、建立胜任力模型

2007年该中心建立了员工胜任力模型。模型通过对各岗位员工行为的了解挖掘其优点与不足，从而客观判断其是否具备胜任岗位要求的素质能力。胜任力模型明确什么人能够胜任这个流程，什么人能够把流程做到卓越。中心2007年8月完成《素质模型应用手册》的编制，它是全体员工个人素质能力提升的指导工具。通过胜任力模型建立与应用，对照素质词典将员工素质可衡量，指导人员招聘选拔、能力提升培训等工作。胜任能力评估不仅仅是为了得出是否胜任岗位的结果，而且还是中心进行人员配置和职业发展管理的重要手段。

图5： 客服代表素质模型

4、全员参与管理

呼叫中心是一个人员密集型组织，基层员工工作生活环境相对比较单调；长期处于客户的抱怨、投诉的服务环境中，心理负担重、服务压力大。但是，基层的智慧，常常让人感到不可思议。虽然在很多企业都强调员工参与现场管理的重要性，但是很多中心的管理实践在这方面是远远不够的。其实，员工对于工作现场和工作方法是非常了解的，他们是最有发言权的，他们从现场布置到管理、工作方法等都可以提出很多有效的建议。

为了充分调动全体员工参与中心管理的积极性，持续改进各项工作，我中心在2007年9月制订并推广实施了“全员参与管理”方案。“全员参与管理”方案主要通过四项制度，即 “员工方案及时上报制度”、“1220员工座谈会制度”、“方案书面征集制度”、“员工顾问委员会制度”充分收集员工意见和建议，真正实现全员参与管理。该方案在中心得到切实推广，员工参与非常积极，中心根据员工建议针对性地采用各种处理方式，从思想、制度、沟通及员工个人层面等四个方面切实做好员工建议落实，并由此契机进一步完善中心工作流程、创新制度和提升员工思维。

图6：《客服中心素质模型应用手册》	图7：“全员参与管理方案”

总之，淮安呼叫中心通过持续三年的主题活动，建立了一个自上而下和自下而上的全面系统的企业文化体系，分别从组织文化、运营体系和员工队伍三个方面完善了企业文化推进。其中，组织文化明确了岗位存在的目的和承担的责任，运营体系建立明确了员工履行职责的方法、步骤和标准，员工队伍建设提升了团队素质，每一位员工实现自身的自我完善。在此过程中，员工实现了心态的转变、流程的建立和能力的提升，从“愿意做”到“学会怎么做”，最后到“能做”，通过全体员工的共同努力，改变了员工的心智模式，充分实现员工自我管理，实现员工追求卓越，建立了积极的企业文化。

五、企业文化建设需要长期坚持

管理专家冯雷认为：世界级企业的核心是一种特殊的强势文化，即“世界级企业文化”，如果没有这种文化，即使拥有各种先进的生产方式也无法成为世界级企业。同样，要想建立世界一流的呼叫中心，必须要让企业文化回归本位，发挥其应有的强大作用，大型呼叫中心管理者必须明白，自己到底想要什么样的企业文化，以及如何系统、持久地塑造企业文化。企业文化的建设不是一朝一夕的努力便能产生立竿见影的效果，而是需要一个耐心和坚持的过程。要使文化理念成为员工的自觉行为,必须有长期“作战”的准备。这决不是短期的运动就可以实现效果的。

本文刊载于《客户世界》2008年2-3月合刊；作者张立春为江苏移动通信有限责任公司客户服务中心总经理；张洪洁为江苏移动通信有限责任公司客户服务中心。

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