“体验+”时代,如何正确对待服务投诉

    |     2020年5月6日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    1079

在经济全球化与信息化的推动下,服务业增长迅猛,全球产业结构逐渐由“工业型经济”向“服务型经济”加速转型,相比产品功能,客户也日趋注重服务体验的主观感受,随着企业对用户体验与用户需求的深层探索,我们正跑步进入“体验+”时代。而服务行业,尤为特殊的一点在于,消费者本身就是服务过程不可割裂的一部分,Cristian Gronroos在《服务管理与营销》中指出,服务是由一系列或多或少具有无形性的活动构成的一种过程,这种过程是在客户与企业员工、有形资源的互动中进行的,他们与服务提供者一同创造了服务体验。没有哪家企业可以承诺能够提供完全令客户满意的服务,因此,服务其本身的性质便决定了“服务失败”是不可避免的。

一、正确认识投诉

当客户认为企业提供的产品或服务不符合其需求标准,或者说与其初始期望不匹配时,服务投诉由此产生,投诉行为往往会导致三种结果:抱怨,退出与报复。抱怨,即客户通过口头或书面方式表达对产品或服务乃至企业的不满;退出,指客户不再光顾该企业或不再使用其产品与产品;报复,客户采取明确损害企业口碑的行为。西方客户关系管理经常提到的一组数据是:获得一个新客户的成本是留住一个老客户的5倍,一个老客户贡献的利润是新客户的16倍,而1个不满意的客户会将他们的抱怨告诉8-12个人。社交网站、自媒体的兴起使得消费者更容易成为广泛意义上的意见领袖,也使得服务失败导致的投诉所产生的负面体验传播效应更具靶向性与杀伤性。因此,正确认识服务投诉,并采取有效的服务补救行动在客户关系管理中显得至关重要。

投诉是难以避免的,但投诉同样是有价值的。马歇尔百货公司的创始人马歇尔·菲尔德在提出“顾客就是上帝”这一营销理念的同时也提出了,“投诉我的人在教导我,心有不快又不投诉的人在伤害我”。Cristian Gronroos从质量管理的角度对服务投诉进行研究,认为“投诉的客户是在向企业免费送礼,他们担当企业的顾问,诊断企业的问题,却从不收取任何费用”。

二、服务投诉产生的原因分析

导致客户投诉的因素有很多,以银行业为例归因分析,存在服务提供者方面的原因:例如产品因素(功能瑕疵、系统故障、信息披露不全等)、服务因素(效率、态度等)、流程政策因素(手续繁琐、处理时间长、差别化服务、不接受渠道推荐/引导、费用异议等)、员工因素(业务不熟、操作失误、过度营销、推诿拒办、强制交易等);存在客户方面的原因:例如客户切身利益受损(假币收缴、吞卡错账)、心理预期过高(产品预期收益)、对比落差(VIP服务待遇、他行服务等)、自身过错转移(无法提供信息或提供有误、自身操作失误等)、消费者误解(金融常识欠缺等)、恶意投诉(求偿等不良得利企图);也存在第三方的原因:第三方商户扣费异议、代销产品异议、诈骗、第三方合作机构监管问题、其他产品连带责任承担者等等。

如果从需求方面分析,有基于情绪发泄的需求,因为在接受服务过程中客户感知到的体验与预想不同,遭遇挫败感而提出投诉;有基于尊重认同的需求,由于企业针对不同层级的客户提供差异化服务,非VIP客户希望借投诉达成获得更高度的关注与重视的目的;也有基于达到目的的需求,客户因为产品功能、服务流程过于复杂或规则限制等原因无法达到目的而提出投诉;诸如此类的原因,不一而足。但归根结底,导致服务失败客户产生投诉的根源在于企业提供的服务与客户期望之间存在差距。正如Bitner将服务失败定义为,在服务提供过程中,在服务接触的任一点上,如果客户认为其需求未被满足或是低于预期水平,那么客户就可能认为出现了服务失败。

格隆鲁斯顾客期望模型(图1)将客户期望根据清晰化程度分为三个类型:模糊期望、显性期望与隐性期望。模糊期望即客户期望服务提供者为其解决某一问题,但并不清楚怎么解决。虽然无法清楚表达自己的期望,这些半认知状态下的期望仍然会对客户行为产生重大影响,决定他们对服务质量是否满意;显性期望即在服务过程开始之前就已经清晰存于客户心中、能够主动、有意识地表达出的期望;而隐性期望则是客户认为服务提供者理所当然会实现的期望,这些期望过于明确导致客户觉得没必要再加以表达。无论是上述的哪一种期望都会显著影响客户对服务质量的感知。因此,作为服务提供者,企业有必要在实现客户显性期望与隐性期望的基础上,尽可能挖掘模糊期望并使之显性化。但基于三种期望在服务状态中处于可转化的一种动态关系,例如随着客户经验与对应知识的不断积累,模糊期望会趋于清晰,随着双方交互次数增多,客户对企业的显性期望又会内化为企业理所当然应该实现的隐性期望,因此,即便企业已经实施了良好的期望管理,服务失败在实践中也在所难免。

图1:格隆鲁斯顾客期望模型

ICMI国际客户管理学院曾提出了这样一个概念:服务的改进转变了客户需求,客户期望也随之不断发展。客户最初会对好的服务表示赞赏,但他们很快便会习惯这种服务,并希望企业保持这样好的服务,甚至期望得到更好的服务。因此,在服务失败既定难以根除的前提下,对企业而言,关键是如何采取有效的服务补救措施。

三、如何进行服务补救

Tax和Brown将服务补救定义为一种管理过程,它首先要发现服务失误,分析失误原因,然后在定量分析的基础上,对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。在投诉发生后,企业采取的反应与行动,是客户给予的满足客户期望的第二次机会,其成功与否对客户满意度、忠诚度、复购率与企业声誉有极其重要的关系。

服务补救策略一般分为客户与企业两个维度。

1、针对客户的补救策略

根据社会交易学提出的公平理论,客户在评价企业投诉处理时通常会使用一个三维的公平概念:交互公平,程序公平与结果公平(图2)。

图2:服务公平性补救策略

接受并感谢客户的投诉,认同并理解客户的感受。首先需真诚地感谢客户的投诉,毕竟客户选择向企业投诉是因为他们潜意识仍相信企业能改进服务,否则便会直接选择退出或报复行为。认真倾听客户投诉所包含的信息,换位思考,站在客户立场考虑投诉产生的原因,挖掘客户核心需求。要理解当客户因服务失误而受到损失时(包括时间、金钱、精力、心理等),他对于经办人员乃至企业的容忍度会降低。在这种情况下,表达对客户感受的认同是缓解客户愤怒的有效途径,也是进行后续补救的感情基础,先处理情绪,后处理问题。

及时处理客户投诉,使客户充分知晓处理流程及进度。补救时机稍纵即逝,时间拖的越久,对客户的伤害就越大,对企业的伤害也越深·。一个不满意的客户可能会向十二个客户倾诉他的不满意体验,危机处理的速度越慢,坏口碑传播的效应就越大。在西方石油公司有一个名为“1-10-100”的服务补救原则,即出现服务失误后,当场补救可能使公司支出1美元,第二天补救则需支出10美元,此后补救的费用可能会上升到100美元。许多误会的产生源于双方的信息不对称,“不确定性”将加重客户的紧张与焦虑,因此需及时告知客户处理流程及进度,避免无谓的心理成本。如果投诉事件相对复杂,无法即时解决,也有必要使客户知晓处理进度。

合理授权一线员工,必要时提供相应补偿。及时处理客户投诉便意味着一线员工作为直接接触客户的第一线,能够在必要时提出合理的补救方案,例如海底捞员工可在职权范围内赠送菜品、礼物、免单,不少银行信用卡客服也可以在一定范围内提供优惠折扣、豁免等补偿。当服务失败对客户的实质利益造成损失时,必要的物质补偿将有助于提高客户的感知。当然,实质性补偿并非与客户感知呈绝对正相关关系,只有契合客户真正需求的补偿才能起到补救作用。

2、针对企业本身的补救策略

如果说针对客户的服务补救是个体事件的补救,那么针对企业本身的补救则意味着整体的改善与提升,从服务失败的投诉中吸取经验教训比个体补救更为重要。罗兰贝格曾提出,不能将客户不满意的压力全部集中在一线与客户服务部门,虽然他们是联系客户最重要的触点,但其自身提升客户满意度的能力有限,必须由后台的各个系统共同建立起以客户为中心的流程。因此,企业有必要做到:

加大案例收集分析力度,通过用户洞察深入了解客户需求。作为一个潜在金矿,客户投诉背后隐藏了太多客户的真实需求,深入分析投诉案例,从反馈意见中获得改进服务的信息,及时调整产品或服务质量,能够更好地满足客户期望。一个成功的流程塑造离不开客户的参与,在企业内塑流程时也可以邀请重要客户参与其中。据说,3M公司某部门极其注重客户投诉,其部门有一半的产品创新来源于客户投诉。

设定合理的服务规范,减少服务标准差距。一方面,明确投诉渠道、投诉处理流程、投诉反馈机制,确保客户与企业之间的反馈、沟通渠道规范畅通,合理的服务规范能尽可能减少系统偏差。另一方面,在服务前端也应当通过标准化服务缩小认知偏差,例如金融行业因用户未详尽阅读产品说明书等宣传差距导致的投诉也是可以有效缩减的。

加强员工培训,培养员工服务意识。以银行业为例,行业本身高人际互动的特性意味着一旦产生投诉,服务人员与客户之间的人际互动与问题处理必然先于赔偿而发生,直接为客户提供服务补救的一线员工在其中起到了举足轻重的作用。因此,需加强对服务人员的培训与管理,强调共情能力与互动能力的培养,培养员工的服务意愿,才能更真诚更耐心地对待客户,在各种情境下提供始终如一的优质服务。

投诉并非洪水猛兽,Hart、Heskett和Sasser指出,“投诉处理”就是企业用来解决服务失败并从中吸取教训,以重建客户心中组织可信度的策略。在这个体验为王的时代,更好的投诉处理约等于更高的客户满意度,更高的企业忠诚度,因此,正确对待服务投诉至关重要。

 

 

作者:刘逸琪;单位为中国建设银行远程智能银行中心广州分中心

本文刊载于《客户世界》2020年4月刊。

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