新晋主管的进阶之路

    |     2020年5月7日   |   客世原创   |     评论已关闭   |    913

在客户中心迅速发展的过程中,会有很多新团队被组建起来。这时候,那些参加过储备管理干部认证的后备人才纷纷走马上任,成为新晋管理者。当他们满怀雄心壮志,就要施展抱负之时,一堆问题忽然从天而降:“组员不会的我该不该帮他做?”“两个新人为什么绩效总是提不上来?”“就要月末了,绩效达标差了一点点,可组员看起来都已经精疲力尽了?”“我的老板怎么总是在对我咆哮”……如此种种,让这些新晋主管们心中逐渐产生了困惑:我明明已经学习过怎么做一线主管,并且也有过学习实践,可为什么还有这么多不会的?

这样的困惑,除了新晋管理者外,很多运营经理、总监们也同样存在。事实上,这并不是储备管理干部的培训没有用,而是学与用的差别。在储备管理干部培养中,学员们还没有走上管理岗位,对于课程设计的领导技能和职业素养的学习,更多还是停留在“我知道了”这个阶段,缺少实际体悟的过程;就算参加学习实践,也更侧重于工作职责和范围的理解。要把储备管理干部培养所学到的知识转换成真正的经验,是需要通过实际管理工作的打磨和积累的。这也是新晋主管们上岗后会产生困惑的主要原因。

那么,有没有办法帮助新晋主管们尽快将知识转变成技能,使他们在较短的时间内真正胜任新的岗位,成为一名合格的Leader呢?答案是肯定的。我们可以参考图1的一线主管成长路径来解决这个问题。不过,在问题解决之前,我们还要设置一个角色,那就是Mentor(导师),他们通常由资深主管,经理甚至是总监来担任。

图1:一线主管成长路径

1、业务了解

成为主管后,首先要确保的是了解业务。这个业务包括公司给客户提供的产品和服务,也包括作为主管要做的事情。前者,如果是从内部晋升的主管,本身都是业务能手,在双轨制中,至少也是专业职级达到中级;后者,则会在储备管理干部培养中学习到,并且有初步的实践操作。所以,当新晋主管踏上岗位后,最多一周时间,对于自己要做什么就会非常清楚。这一部分内容无需再重复培训,但需要Mentor在最初的时候给予一定的支持和辅导。

2、进入角色

新晋主管在工作1-2周左右可能就会遇到本文开头提出的前两个问题了。这个阶段,新晋主管会恨不得什么都自己来干,特别是对新员工,有时候会有一种“恨铁不成钢”的感觉。之所以会产生这样的感觉,是因为新晋主管们还没有把自我的角色调整过来。他们中的很多人还是在从业务能手的视角看事情。所以,这个阶段要帮助新晋主管们转变视角,认清自身的新角色(图2)。

图2:从员工到管理者的转变

我们可以在新晋主管们到岗一个月左右的时候,参考图2的概念,组织一次“如何做一个成功的一线主管”的培训,结合新晋主管们实际遇到的问题,将储备管理干部培养期间传授的角色定位、授权、辅导等内容进行强化,从意识上加深新晋主管们对主管岗位的认知。此外,每周都可以组织一场由Mentor主持的“Coaching分享会”,帮助新晋主管们提升辅导技巧。这样的分享会可以持续开展3-6个月,直到每一个新晋主管都掌握并形成自己的有效辅导特色为止。最后,Mentor也需要定期和自己配对的新晋主管进行教练和心理建设,帮助新主管减少工作中的困惑,增加工作信心。

3、管理团队

什么是管理?什么又是一名管理者需要做的事情?这两个问题的答案有许多,但笔者结合自身的经验认为:优秀的管理者是通过对人的行为施加影响,进而持续激发和整合团队智慧,有方法地将资源整合成绩效。拆开来看,管理者需要达成如下四条:

▲以人为导向;

▲关注结果;

▲通过有效激励来提升员工能动性;

▲用规范的流程和规则引导。

那么,对于新晋主管们来说,又如何达成上述目标呢?

首先,关注结果。其实,从储备管理干部培养期间就在强调这一点了。而新晋主管们自从上任伊始,也会迅速意识到这点。当然,有意识并不代表能做好。从培训的角度出发,可以为新晋主管们开设诸如“SMART目标设定法”、“Excel使用技巧”、“报表分析基础”等课程,帮助他们更好地拆分任务、跟踪过程,最终实现目标的达成。

其次,用规范的流程和规则引导。对新晋主管来说,TA不需要去制定业务流程、操作规范,但TA需要学习如何引导组员遵守这些规范并按照相应流程开展工作。这个过程中,新晋主管会逐渐掌握奖惩的方法,激励的技巧。而培训在此阶段,则可以开设如“DISC”、“有效激励”、“辅导与反馈技巧”等课程,帮助新晋主管们学习更好的激励工具和方法。而Mentor则可以在定期地在分享会上做一些自己的经验介绍。

最后,以人为导向,通过有效激励来提升员工能动性。这里的激励更多地是指如何鼓舞士气,提高团队能力,激发工作热情。但要做到这一步并非易事,不要说新晋主管,很多老的Team Leader都不一定能满足。但是,我们可以在新晋主管上任的最初阶段,就让他形成这样的观点和意识,而这也是培训需要做的事情。这类培训笔者建议更多地选择互动式的学习来开展。比如,笔者曾和自己的培训团队一起开发了针对新晋主管的沙盘游戏课程,通过一个个实际案例的互动交流,帮助学员们更深切地理解什么是以人为导向,用什么方法可以更好地激起员工的主管能动性。另外,在平时,也需要收集并宣导相应的优秀案例,要在整个团队中营造以人为本的管理理念和氛围。

4、提升蜕变

新晋主管们通过前三个阶段(8-12个月)的学习和实践,到了第4阶段的时候,基本上已经是合格的Team Leader了。但是,从管理者成长的角度来看,新晋主管们还需要进一步蜕变才能成为真正合格的领导者。这时候,我们需要帮助他们进一步拓宽自身的管理视角,不仅仅专注于日常的管理工作,还需要增加对行业,对市场的认知。概括来讲,就是要“走出去,请进来”。

“走出去,请进来”,其一是带新晋主管去其他优秀的呼叫中心学习交流,去看看别人是怎么做的,拓展自己的管理思路,并将那些成功的经验带回自己的团队复制;其二就是让新晋主管们去参加一些行业认证或专业培训,不仅要他们自己学习,还要把学到的新的知识带回来,与其他伙伴分享。其三则是不定期地在内部分享最新的行业资讯或新闻,让管理人员不只是埋头苦干。比如可以组织2-3名主管专门在工作之余关注并收集最新的行业动态,然后将这些信息通过内刊、企微等渠道在团队内部分享。

合格的管理人员,一定是一个会持续学习的人,并且,TA还会把学到的东西应用在日常的管理工作之中。一名优秀的呼叫中心主管,TA绝不会在自己的岗位上原地踏步,而是会不断地突破自我,向着更高更远的目标奔跑前进!

 

 

作者:孔剑云;单位为上海安吉星信息服务有限公司;

本文刊载于《客户世界》2020年4月刊。

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